Элия Голдратт - Цель-2. Дело не в везенье

• Название: Цель-2. Дело не в везенье
• Автор: Элия Голдратт
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2000
• ISBN: 9949-10-961-2

Это издание "Цели" особенное - юбилейное. Этот бизнес-роман, впервые появившийся на книжных полках 20 лет назад, к сегодняшнему дню переведен более чем на 30 языков и продолжает расходиться миллионными тиражами во всем мире.

Автор книги Элия М.Голдратт - всемирно признанный лидер в области развития новых концепций и систем управления бизнесом. Его идеи приводят к таким кардинальным переменам в работе фирм и организаций, что его справедливо называют "гуру переворота в бизнесе". В качестве послесловия мы представляем читателям интервью с автором и менеджерами, воплотившими идеи "Цели" в своих организациях и рассказывающими о том, как это перевернуло их жизнь и деятельность их фирм.

---

- Я не думаю, что в моем случае, - я тщательно подбираю слова, - речь идет о защите неверного решения. Мне нечего защищать. Я не принимал участия в решении диверсифицировать компанию. И все же я считаю, что решение продать мои фирмы неверно.

- Почему?

- Потому что мы имеем дело не только с деньгами. Мы также имеем дело с людьми. Руководство, я полагаю, несет ответственность не только перед акционерами, но и перед своими работниками.

Вполне возможно, что я только что подписал себе смертный приговор. И черт с ним. Я согласен играть в их денежные игры только до определенной черты. Он сейчас услышит от меня все.

- Иногда с того места, где я нахожусь, кажется не очень справед ливым отыгрываться на работниках, которые вкладывают в фирму свою жизнь только для того, чтобы несколько толстосумов стали еще богаче…, Цель нашей фирмы - делать больше денег, но это не полная картина.

Трумэн не выглядит удивленным. Ему уже приходилось слышать подобные вещи. Сомневаюсь, что от подчиненных. Только если от бывших.

- Чтобы несколько толстосумов стали еще богаче, - повторяет он мои слова. -Алекс, как ты думаешь, откуда берутся деньги, кото рые я инвестирую? От богатых инвесторов? Из банков? Ты разве не знаешь, что большинство денег, инвестируемых в рынок, принадле жит пенсионным фондам?

Я чувствую, как краснею. Конечно, я это знаю.

- Люди всю жизнь откладывают деньги для того, чтобы нормаль но жить в старости, - объясняет мне очевидное Труман. - Они от кладывают сейчас, чтобы через двадцать или тридцать лет спокойно уйти на пенсию. И наша работа - обеспечить, чтобы они, уйдя на пенсию, получили свои деньги. Не доллар в доллар. А покупатель ную способность в покупательную способность. Так что мы защищаем интересы не толстосумов, а тех же самых людей, о которых беспокоишься ты, -работников фирм.

- Интересная туча, - говорю я. Трумэн выглядит разочарованным.

- Не отмахивайся от того, что я говорю. Речь идет не о тучах, а о фактах из жизни.

Вместо объяснений я достаю ручку и начинаю выстраивать грозовую тучу.

- Задача - удовлетворить интересы всех сторон. С этим у вас проблем нет?

- С этим нет. У меня проблемы с теми, кто об этом забывает.

- Для того чтобы этого достичь, мы должны удовлетворить два необходимых условия. Одно -защитить интересы наших акционеров, а другое - защитить интересы наших работников.

Я жду, что он начнет возражать, но он кивает головой, соглашаясь со мной.

- Для того чтобы защитить интересы акционеров, вы настаиваете на продаже диверсифицированных фирм.

- А ты не согласен?

- Я согласен, что в сложившейся ситуации для того, чтобы защитить интересы лаших акционеров, мы должны продать фирмы. Но это не означает, что я согласен с тем, что мы должны их продать.

- Алекс, ты сейчас напоминаешь политика. Так ты согласен или нет?

- У этого вопроса есть вторая сторона. Минуту терпения. Мы также сказали, что мы должны защитить интересы наших работников. Но для того чтобы это сделать, мы не должны продавать фирмы.

Я жду, что он возразит, что он скажет, что продажа фирм не имеет ничего общего с интересами работников. Но он не говорит ни слова. Он берет салфетку и начинает изучать тучу.

- Для вас все просто, - говорю я. - Для вас очевидно, что мы должны продать диверсифицированную группу. Вы смотрите на ко нечные цифры и на прогноз, и они дают вам ответ. Недостаточно де нег сейчас и в будущем - продать. Неудивительно, так как вы смот рите только на одну сторону уравнения, что от вас и ожидается. Это нормально, это компенсируется самими работниками и профсоюзами, которые смотрят на другую сторону уравнения. Разрываемся только мы - исполнительные директора. Мы - посередине. Мы должны удовлетворить интересы обеих сторон. Поставьте себя на мое место и попробуйте ответить на вопрос; продавать или не продавать фирмы. Увидите, что дать ответ не так-то просто.

Все еще глядя на тучу, он говорит;

- Мы тоже смотрим на обе стороны уравнения. Может быть, так не было раньше, но теперь мы это обязательно делаем. Сегодня ни один умный инвестор не инвестирует, глядя только на цифры. Мы научились, набив себе много шишек, тому, что ключевой фактор - это люди. Если они не довольны своей работой, не чувствуют гордости за свою фирму, это только вопрос времени, когда фирма скатится в убытки.

- Я думаю, это верно и для профсоюзов. Они знают, что фирма, теряющая деньги, не может обеспечить людям уверенности в завтрашнем дне, что бы мы, руководство, ни обещали. Они все чаще требуют ознакомления с нашими инвестиционными планами прежде, чем соглашаются даже обсудить уступки. Он переводит глаза с тучи на меня и говорит:

- В нашем случае, я думаю, это легко.

- Легко что?

- Думаю, легко дать ответ, что мы должны продать твои фирмы. Подожди, не перебивай, дай мне закончить. Послушай, ты знаешь наш кредитный рейтинг. И ты знаешь, что он почти на дне.

Знаю, мы платим на два процента выше основной ставки.

- Все пытаются меня подбодрить подъемом рынка. Но рынки ко леблются, и последует спад. Последний спад чуть не поставил Юни- Ко на колени. У нас больше нет резервов, чтобы выдержать еще один спад, И я не думаю, что можно рассчитывать на то, что мы создадим достаточный резерв в настоящий благоприятный период. Никто не знает, сколько времени он продлится. К тому же мне все говорят, что на подъеме сделать деньги будет непросто, что давление рынка в сторону снижения цен продолжается.

Я начинаю понимать его точку зрения.

- Алекс, даже если бы я на минуту забыл про свое начальство, даже если бы я сконцентрировался на интересах работников ЮниКо, я пришел бы к тому же выводу; мы должны продать какую-то часть, чтобы защитить остальных. И диверсифицированная группа - единственный выбор. Мы должны защитить центральное направление, Но почему продавать сейчас? Почему не аккумулировать прибыль, пока рынок в хорошем состоянии?

- Дело не в том, что Грэнби уходит на пенсию, - говорит Трумэн, отвечая на мое невысказанное предположение. -Просто сейчас мы, вероятнее всего, можем продать по самой высокой цене, поскольку все с надеждой смотрят в будущее.

- Мы купили фирмы в подобных условиях в 1989-м, когда все ожидали подъема. И мы определенно заплатили завышенную цену.

- Именно это я и хочу сказать, - вздыхает он.

- Очень интересно, - говорит он через какое-то время. - Где ты научился этому приему делать презентации?

- Отличная вешь, - говорю я. - Вся картина представлена ка половине страницы.

- Точно. Конфликт сразу бросается в глаза. И не заметить действительной проблемы просто невозможно. Очень впечатляющий прием делать презентации.

- Это не только прием делать презентации, - объясняю я. - Этот прием утверждает, что не следует стараться достигнуть компромисса. Он предполагает изучение исходных посылок, лежащих за стрелками, для того чтобы устранить конфликт.

- Что ты имеешь в виду?

Иона утверждает, что можно разбить любую тучу. Но он ошибается. Если бы я мог найти способ устранить этот конфликт, мне бы не пришлось продавать мои фирмы. Но теперь, из-за моего длинного языка, мне придется защищать его прием.

- Возьмем, к примеру, эту стрелку, - показываю я Трумэну, - "Для того, чтобы защитить интересы акционеров, мы должны продать мои фирмы". Исходная посылка здесь гласит, что фирмы недостаточно прибыльны. Если мы сможем найти способ сделать их более прибыльными, способ, который позволит им продавать намного больше продукции без увеличения операционных расходов, тогда туча разбивается. Нам не надо продавать фирмы. Мы одновременно защищаем интересы акционеров и работников.

- И ты знаешь, как это сделать? Знаешь способ, как увеличить продажи их продукции без увеличения операционных расходов?

- Нет, - признаю я. - Я не знаю, как это сделать. Он улыбается, - То есть даже если в теории конфликт можно устранить, на прак тике нам приходится с ним жить. Да, хорошая теория - это одно, а жесткая реальность - совсем другое.

Я вынужден с ним согласиться.

11

Лондонские такси на первый взгляд выглядят необычно, но, когда садишься в них, изнутри они выглядят еще более странно. Сзади одно сиденье, на котором могут поместиться только два человека. И еще два откидывающихся сиденья на стенке, разделяющей таксиста и пассажиров. Мне не нравится сидеть спиной по движению даже в поезде. В такси с Трумэном и Даути напротив меня мне это нравится еще меньше.

Мы возвращаемся с переговоров но продаже фирмы Пита. Вообще-то, это не совсем точное определение. Это были не переговоры. Это был просто разговор, и я говорил больше всех. Четыре человека задавали вопросы, и, поскольку они касались моей сферы, с согласия Трумэна и Даути отвечал я. Больше всего меня спрашивали о причинах, приведших к таким исключительным производственным результатам (не путать с исключительными финансовыми результатами, в чем фирму Пита обвинить никак нельзя).