Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

• Название: Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть
• Автор: Джеймс О'Шиа
• Издательство: МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-009-0

Они самые таинственные игроки на рынке. Они везде: в семейных фирмах, в компаниях из списка Fortune 500, в правительственных организациях, на развивающихся рынках и в международных компаниях. Они обещают высокие результаты, но не всегда понятно, чем они при этом руководствуются. Они – консультанты.

Эта провокационная книга, написанная двумя журналистами, расскажет вам о фактах, которые многие бы хотели скрыть, приоткроет занавес тайны над одной из самых дорогостоящих и востребованных на сегодня сфер бизнеса – управленческим консалтингом.

Рекомендуется для чтения всем, кто связан с управленческим консалтингом: сотрудникам консалтинговых фирм, их клиентам и тем, кто задумывается о работе в этой отрасли.

---

Когда руководитель компании Боб Аллен, отлично знавший ее изнутри, был заменен на Джона Уолтера из R. R. Donnelley, последнему оставалось лишь наблюдать, как курс акций АТ&T падает все ниже и ниже. Уолтер был одним из самых маловероятных претендентов на эту должность, и назначение практически неизвестного на рынке человека вызвало на Уолл-стрит массу вопросов.

Компания занималась и тотальным управлением качеством, и реинжинирингом бизнес-процессов, и установлением правильных размеров бизнеса – короче говоря, перепробовала практически все известные и любимые рецепты консультантов по управлению. Однако каждый раз она понимала, что, с одной стороны, отстает от своих голодных и агрессивных конкурентов, а с другой, не может дать своим 125 000 сотрудников ощущение порядка и понимания миссии AT&T. Это привело к массовым сокращениям: тысячи людей, в том числе ветераны компании, оказались на улице – так была подорвана деловая репутация и утрачено доверие многих из оставшихся работников.

C учетом всего произошедшего многие критики описывают AT&T как проблемную компанию, отчаянно нуждающуюся в стратегии, пригодной для сегодняшних дней.

Если рассмотреть AT&T не как компанию с уникальной судьбой, а как потребителя услуг консультантов по управлению, ее история будет типичной для любых крупных корпораций. Даже в последние годы, когда и руководители, и управляющие органы компаний все более скептически относились к оправданности высоких ставок консультантов, AT&Т продолжала выделять некоторым консультационным компаниям многомиллионные бюджеты и давала консультантам карт-бланш на любые действия, которые те считали оправданными. Это противоречит первому и наиболее важному закону консультационной деятельности: всегда точно знать цель. Похоже, что теперь и в AT&T заканчиваются хорошие деньки для бесцельно бродящих консультантов. Освоившись на новом месте, Уолтер быстро пришел к заключению, что компания слишком зависима от советов извне. Как сказал спикер компании, Уолтер сделал счета консультантов отличной мишенью – наведя порядок в этой сфере, Уолтер мог исполнить данное акционерам обещание о сокращении издержек. В компании было принято новое правило: любой случай привлечения консультанта должен получить одобрение мистера Уолтера. Если вы хотите нанять консультанта, то придется звонить руководителю компании и доказывать необходимость этого. Как сказал спикер компании, «это было достаточно ясным сообщением для каждого». По сути, на повестке дня остался один-единственный вопрос: «Какую ценность извлекала компания, расходуя огромные средства на услуги консультантов?»

«Не знаю, – сказал один бывший сотрудник AT&T, в свое время активно вовлеченный в работу с консультантами. – Я знаю о множестве проектов, но не знаю, извлекла ли компания какую-либо пользу. Я могу судить об этом, лишь оценивая результативность работы корпорации, а эта результативность не особо впечатляет. AT&T постоянно теряла долю рынка. Она никак не могла добиться успеха. Не исключено, что большая часть советов попросту игнорировалась или не принималась всерьез, но когда вы вкладываете в работу с консультантами миллионы долларов, все же стоит подумать о том, чтобы серьезно отнестись хотя бы к каким-то из советов консультантов. А что произошло в нашем случае? Да особо ничего».

Так о чем же это свидетельствовало?

«Первая особенность всех этих проектов – слабое управление, – ответил он. – Когда вы чувствуете внутренние силы, то не тратите огромные деньги на консультантов. Если вы хронически зависите от консультантов, это может косвенно свидетельствовать о вашем непрофессионализме как менеджера. Здесь есть о чем беспокоиться. Но я не думаю, что они когда-либо это замечали. А вторая проблема заключается в том, что когда между консультантом и клиентом имеется сильная взаимозависимость, консультант может посчитать для себя неприемлемым обращать внимание клиента на некоторые деликатные вопросы, заслуживающие всестороннего обсуждения».

Консультантам следовало бы занимать более активную позицию, а AT&T стоило бы обращать внимание на их мнение по целому ряду важных вопросов, первым и самым большим из которых был вопрос о том, каких услуг ожидают от AT&T потребители, а вторым – почему вдруг она захотела стать производителем компьютеров, хотя ее основная роль заключалась в том, чтобы оказывать услуги. По мнению нашего собеседника, проблема заключалась не в деятельности консультантов как таковой, а в их подходе к решению важнейших для AT&T вопросов. По его словам, «невероятно, но в течение достаточно долгого периода неприбыльной была не только NCR, но и основные подразделения AT&T».

Компа ния McKi nsey & Co., «голубая кровь» а мерикан ской консультационной отрасли, являющаяся партнерством с наиболее сильной репутацией в индустрии, получила от AT&T $96 349 000 за указанный период, причем основная часть этой суммы была получена в 1992 году, когда AT&T заплатила этим консультантам за их услуги примерно $30 208 000. А консультационная компания Monitor, ассоциированная с Майклом Портером из Гарварда, получила за период с 1991 по 1994 год $127 млн, причем $58 817 000 было получено за один лишь 1993 год.

Andersen Consulting, консультационная компания (растущая поразительными темпами, известная своими компьютерными умельцами, принимающая в штат целые армии выпускников бизнес-школ и использующая в работе философские построения по вопросам интеграции бизнеса) получила от AT&T $39 808 000 в 1992 году и $36 096 000 в 1993 году, а общая сумма ее поступлений от клиента за четыре года составила $87 млн.

Сотни более мелких фирм получили от AT&T многие миллионы долларов в то время, как она прыгала от одной философии к другой, привлекая разномастных консультантов по крупным и мелким вопросам, что привело к издержкам за период с 1989 по 1994 год $456 528 000. Это может показаться небольшой суммой для компании, которая на одну только рекламу тратит по $700 млн ежегодно, но для консультационной отрасли это значительная сумма. Что же получила AT&T за такие немаленькие деньги?

Это может показаться смешным, но складывается впечатление, что никто из консультантов не желает об этом говорить. McKinsey & Co. заявляет, что никогда не обсуждает дела свои х к лиентов. Monitor, основной конку рент McKinsey в 1980-е годы, получивший (по всей видимости) самую крупную долю пирога консультационных инвестиций, также считает, что обсуждение клиентских дел невозможно по соображениям этического порядка. Andersen Consulting заявляет, что деньги были потрачены на «системную интеграцию». Сама же AT&T обычно говорит, что всегда привлекает большое количество консультантов и пытается расходовать деньги более равномерно. Спикер компании не смог ответить на вопрос, что же именно было куплено за полмиллиарда долларов. Однако он замечает, что AT&T в течение долгого времени находилась в поисках собственной сути, даже после того, как ее бизнес был разделен на части вследствие переговоров с федеральным правительством более десяти лет назад. По его словам, существенная часть денег была потрачена на определение того, как должны выглядеть и как должны сочетаться между собой новые части компании.

Попросту говоря, компания покупала все, что продавали консультанты. У каждой консультационной компании есть свои «отпечатки пальцев», заметные после завершения работы над проектом. Gemini Consulting получила $1 млн от AT&T в тот момент, когда считалась лидером в области трансформации бизнеса. В то время консультационная компания активно торговала этим продуктом в области реинжиниринга. Hay Group получила за три года $2,8 млн. Тогда специализацией этой консультационной компании было управление компенсациями и реинжиниринг бизнес-процессов. Также компания занималась оценкой деятельности руководителей компании и выявлением тех, кто заслуживает дальнейшего карьерного роста. Delta Consulting Group, Inc., небольшая, но влиятельная стратегическая компания из Нью-Йорка, тесно сотрудничала с AT&T и получила в результате такого сотрудничества гонорар в размере $1 183 455.

А что же насчет $96 млн, полученных McKinsey & Co.? Полная занятность одной команды сотрудников на проекте обходится примерно в $250 000 в месяц. AT&T заплатила McKinsey в 1989 году более $4 млн. Этого было достаточно для того, чтобы на них работало полторы команды в течение целого года. В 1992 году, самом обильном для McKinsey с точки зрения взаимоотношений с AT&T, размер выплат составил $30 млн. Этой суммы достаточно для того, чтобы на AT&T в течение года работало десять команд консультантов McKinsey.

Примерно по той же схеме можно оценить взаимодействие Monitor и AT&T. Между Monitor и McKinsey есть много общего (хотя они будут изо всех сил отказываться от этого) – не только структура или культура, но также и способ, каким они предлагают свои услуги. Так как Monitor является прямым конкурентом McKinsey, мы предполагаем, что расценки обеих компаний сопоставимы. В лучший для себя год (1993) Monitor получила от AT&T $58 млн. Этого было бы достаточно для финансирования работы двадцати консультационных команд.