Петр Офицеров - Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика

• Название: Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика
• Автор: Петр Офицеров
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-699-28814-4

В книге раскрываются технологии, повышающие эффективность работы с розничными сетями. Как заключать договора, вести переговоры с закупщиками, бороться со штрафами и многое другое – впервые вопросы взаимодействия поставщиков с розничными сетями рассматриваются как совокупность процессов, знание о которых поможет поставщику добиться высоких финансовых результатов. Материал книги основан на личном многолетнем опыте работы автора с розничными сетями в качестве поставщика и консультанта по организации продаж. В ней проанализированы ошибки и учтен опыт сотен компаний, работающих с розничными сетями.

Книга предназначена для руководителей компаний, продающих или желающих продавать свои товары через сетевые магазины, для коммерческих директоров, менеджеров по работе с сетевыми магазинами.

---

ГИПЕРМАРКЕТ – торговая точка с площадью более 10 000 кв. м, ассортиментом 30 000-40 000 наименований и довольно низкими ценами. Как правило, они являются якорными арендаторами крупных торгово-развлекательных центров, которые показывают четкую тенденцию к размножению и снисканию популярности у населения.

Следующий формат – это супермаркеты. Они имеют достаточно большой ассортимент товаров: 7000—20 000 наименований, высокие цены, но по популярности на сегодняшний день они уступают дискаунтерам, для которых характерны низкие цены и более узкий, по сравнению с супермаркетами, ассортимент.

Дискаунтеры – это магазины низких цен и узкого ассортимента, имеющие 3000–7000 наименований. Сегодня этот формат пользуется особой популярностью в российских регионах, где уровень доходов населения намного ниже, чем в центральных областях. Однако согласно исследованиям 2007 года популярность дискаунтеров постепенно снижается, так как россияне готовы платить больше, чтобы получать больше услуг и гарантий качества.

В России одинаково успешно (из-за отсутствия настоящей конкуренции) развиваются как мультиформатные сети «Седьмой континент», «Перекресток» и др., так и моноформатные – «Мосмарт», «Азбука вкуса», «МЕТРО». И так будет продолжаться еще достаточно долго. Предпосылками к этому является низкая насыщенность нашего рынка торговыми площадями. По данным разных агенств, сегодня показатель такого рода составляет по России от 400 до 520 кв. м на 1000 человек, при этом в США он достигает до 3800 кв. м на человека, а в странах Европы его диапазон – 900—1500 кв. м. Пока уровень насыщенности торговыми площадями невысок, розничные компании будут себя чувствовать превосходно. И говорить о конкуренции между ними приходится разве что в отдельно взятых районах.

Понимание того, какая сеть к какому типу относится и в каком формате работает, дает ключ к осознанию того, какие методы нужно использовать при сотрудничестве с ней, какие направления для этой компании являются приоритетными. Например, сеть гипермаркетов имеет один план развития, а сеть дискаунтеров совершенно другой и клиентам своим они предлагают разное, несмотря на то что и первые и вторые «атакуют» цены. Эта информация необходима любому поставщику, чтобы понимать, в каком направлении можно продвигать свой товар, а в каком совершенно не стоит.

Именно непонимание, неучитывание этих факторов в своей рыночной политике ведет к тому, что поставщики несут потери, пытаясь загнать свой товар в рамки совершенно не свойственного ему формата. Примеров этому можно найти множество, просто внимательно изучив почти каждую полку в любом магазине.

ПРИМЕР

Одна из компаний-поставщиков продвигала макаронные изделия премиум-класса в сети «Пятерочка». Понятно, что при двух-трехкрат-ном превышении средней сетевой цены итальянская бакалея не пользовалась особым спросом у покупателей дискаунтера. И, несмотря на хороший маркетинговый бюджет данного товара, проект оказался неуспешным.

Глава 3 Как войти в розничную сеть. Алгоритмы входа

Зачем вам нужна сетевая розница и конкретная сеть

Исследуя рынок розничных сетей и их поставщиков, я долго пытался понять, почему для многих продавцов вход в розничную сеть является такой большой проблемой.

Что это: нежелание сетей принимать к сотрудничеству новых партнеров или же какие-то иные причины? Кто тут больше виноват – поставщик или розничная сеть?

Конечно, сети прикладывают к созданию именно такого положения дел немало «усилий»: это и входные билеты, и страшные условия договоров, и просто затягивание переговорного процесса. Но порой во многом это результаты ошибок продавца, очень часто, приходя в сеть, он не понимает, зачем он это делает.

Простой вопрос к менеджеру компании поставщика по работе с сетью: «Зачем вы пришли в эту сеть?» – скорее всего, приведет его в замешательство. Ответ, как правило, звучит примерно одинаково: «Чтобы в ней продавалась наша продукция». Следующий вопрос: «А уверены ли вы в том, что данная сеть подходит под ваш ассортимент, что она увеличит ваши продажи и будет способствовать развитию вашей компании?» – почти всегда ставит в тупик не только менеджеров по работе с сетями, но и их руководителей.

Слишком часто в компании не знают, не имеют четкого представления, для чего им нужна та или иная розничная сеть и как они будут в дальнейшем развивать отношения с ней. Почему так происходит, мне долгое время было непонятно, ведь каждый раз речь идет о деньгах, зачастую немаленьких. Наверное, корни этой проблемы лежат в том, что большинство поставщиков практически не занимаются стратегией своего развития и уж тем более не интересуются стратегией развития своих клиентов. Главным девизом и одновременно руководством к действию большинства компаний является постулат: «Чем больше, тем лучше». Но, увы, при всей привлекательности этой фразы, к сожалению, количество не всегда переходит в качество. Больше не всегда означает лучше, иногда бывает как раз наоборот. Многие компании убедились в этом на собственном неутешительном опыте.

Давайте рассмотрим работу с крупной сетью, такой как, например, «Ашан». Работая с данными магазинами, совершая ряд ошибок еще на стадии заключения договора, компания-поставщик приходит к тому, что ее товар продается в данной сети с убытком, причем чем больше компания продает, тем больше ее убытки. Соответственно, напрямую выходит, чем крупнее оборот, тем хуже; таких компаний, работающих в минус, и сегодня много в этой и других сетях.

Всего-то нужно было, прежде чем войти в сеть, задать себе вопрос: «А для чего нам эта сеть, что нам даст сотрудничество с ней?»

На конференциях и круглых столах, да и просто в разговорах мои собеседники часто отвечают на это: «Для увеличения объема продаж, для расширения каналов дистрибуции, повышения известности и продвижения своего товара».

Но для выполнения какой из вышеперечисленных задач компании нужна именно данная сеть? Ведь не каждая розничная сетка на сегодня выполняет все вышеперечисленные функции одновременно и одинаково хорошо.

ПРИМЕР

Возьмем две такие большие и известные сети: «Ашан» и «Перекресток».

Что поставщикам дает «Ашан»?

«Ашан» дает объем продаж, «Ашан» дает известность – ежедневно каждый его магазин пропускает через себя 20 000 покупателей. Но при всем при этом «Ашан» еще зачастую дает «слом» рынка, падение цены по всему рыночному пространству. Если вы установили низкую цену для «Ашана», вам придется понижать ее и для всех остальных сетей согласно договорам. Но при всем этом «Ашан» не дает дистрибуции, он не дает представленности, для этого в сети слишком мало магазинов.

А что может предложить «Перекресток»?

Насколько его возможности идентичны «Ашану»? Дает ли он такой же объем продаж? – Нет, не дает. Но он предлагает в разы большую представленность в большем числе регионовивмногократно превышающем количестве торговых точек, чем «Ашан». «Перекресток» – одна из первых российских сетей, которая является своего рода витриной розничного рынка, на которую до сих пор ориентируются многие компании в регионах, даивМоскве, собственно, тоже.

Так одинаковы ли «Ашан» и «Перекресток»? «Ашан» – это гипер-маркет, который работает со всеми группами населения. «Перекресток» – это магазин для тех, у кого уже есть деньги, кто готов потратить лишнюю сотню рублей за более качественные продукты, по более высоким ценам.

Возьмем сеть «Азбука вкуса», третьего участника этой неравной тройки.

Она так же состоит из супермаркетов, как и «Перекресток», но даст ли она вам ту же пользу, что и он? – Нет, не даст. Эта сеть имеет гораздо меньшее количество магазинов и очень высокие цены. Она обслуживает совсем другой слой населения, нежели «Перекресток» или «Ашан», и предлагает своим покупателям редкие и уникальные продукты.

Каждая из этих трех сетей направлена на свой контингент покупателей и несет им свои идеи и свое позиционирование теми инструментами, которые у нее есть.

А соответствуют ли эти инструменты вашему товару?

А нужны ли клиенты этой сети вам?

Стоят ли они тех денег?

Это всегда надо учитывать и просчитывать. Делаете ли вы это сейчас?

После того как вы начинаете думать, нужна ли вам эта сеть, задайте себе следующий вопрос: «А нужна ли нам эта сеть вообще именно на этом этапе?» Часто работа с розничными сетями компаниям вовсе не нужна или несвоевременна. Это касается поставщиков с ограниченным производством интересного товара, имеющего хороший рынок сбыта, или тех, у кого ограничены производственные или финансовые мощности. Зачем им сети? Зачем им эта морока? Часто продукция продается в небольшом объеме, занимая узкую рыночную нишу, и имеет хорошую маржинальную наценку, и в таком случае иного-то и не нужно. Каждый раз, планируя сотрудничество с той или иной сетью, задавайте себе один и тот же вопрос: «Нужна ли нам эта сеть и если нужна, то зачем?» Компания должна иметь стратегию продаж, в которой четко прописана роль каждого формата и, соответственно, каждой сети в развитии продаж своего продукта. Для того чтобы решить эту задачу, могу посоветовать использовать очень полезное упражнение, которое помогает компаниям во всех отраслях.