Элияху Голдратт - Цель-3. Необходимо, но не достаточно

• Название: Цель-3. Необходимо, но не достаточно
• Автор: Элияху Голдратт
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-966-1503-00-6

Книга «Цель-3. Необходимо, но не достаточно» в форме бизнес-романа увлекательно описывает решение одной из классических проблем современного бизнеса — как сделать, чтобы огромные инвестиции финансов, времени и работы персонала во внедрение современных IT-систем приносили ощутимый результат по ключевым показателям бизнеса.

Внедрение новых технологий, базирующихся на управлении данными, воспринимается бизнесом как необходимое условие успешного развития. Однако, лишь небольшой процент компаний получает от внедрений современных IT-систем ожидаемый прирост заработка. По мнению авторов, причина такого явления состоит в том, что переход на обновленные IT-системы не сопровождается необходимым изменением внутренних правил и политик. Авторы книги, д-р Голдратт и его коллеги, в форме художественного романа описывают логику изменений внутренних процессов, достаточную для того, чтобы улучшенное управление потоками информации начало приносить большую прибыль. Тема развития IT раскрывается на фоне изменений процессов в системе управления цепью снабжения по методике Теории Ограничений Систем (ТОС).

---

Скотт ждет, пока Джей все это осмыслит, затем возвращается к обсуждаемому вопросу.

— Знаете, с каким мультипликатором торгуются наши акции?

Джей не знает.

— Свыше ста! — объявляет Скотт.

— Это же замечательно! — Джей в восторге.

— Да, — соглашается Скотт. — Но у этого достижения есть своя цена. Как вы считаете, почему рынок нас так высоко ценит?

— Потому что мы так быстро растем? — предполагает Джей не совсем уверенным голосом.

— Правильно, — подтверждает Скотт. — Хорошо, когда рост продаж маленькой компании составляет тридцать процентов, скажем, с трех миллионов до четырех миллионов долларов в год. Хорошо, но в этом нет ничего необычного. Однако вряд ли можно ожидать таких же темпов роста от компании с оборотом в тридцать миллионов долларов. А от компании с оборотом в триста миллионов?

— Но, — Джей не в силах удержаться от спора с СЕО. — Но в прошлом году мы выросли с девятисот миллионов до… до…

— Точно. Мы выросли. В прошлом году продажи составили один миллиард триста семьдесят миллионов долларов. Наш рост превысил сорок процентов. И это было не только в прошлом году, но также и в позапрошлом, и за год до того.

— Значит, рынок ждет от нас того же самого и в этом году, — Джей начинает понимать, о чем идет речь. Как опытный продавец, он знает, что, обобщая услышанное, он производит хорошее впечатление. — Высокий мультипликатор на самом деле обусловлен ожиданиями рынка, что мы продолжим расти феноменальными темпами.

Скотт одобрительно кивает, а затем развивает тему: — Какими бы хорошими ни были наши результаты, их недостаточно для такого невероятно высокого мультипликатора. Все дело в доверии, которое рынок испытывает к нашей отрасли.

Заметив, что Джей не улавливает смысл, Скотт добавляет: — Это касается не только нас, но и наших конкурентов. Показатели роста всех наших основных конкурентов находятся примерно на таком же уровне. Квартал за кварталом каждый из крупных игроков заявляет о темпах роста, превышающих сорок процентов в год. Для нашей отрасли это уже стало нормой. Поэтому, Джей, было бы точнее сказать, что рынок не просто ждет от нас именно таких невероятных темпов роста, а что на фондовой бирже подобные темпы воспринимаются как данность. Джей кивает, показывая, что все понял.

— Само наличие такого мультипликатора, — продолжает Скотт, — является колоссальной движущей силой для нашей компании. Это своего рода залог стремительного роста.

Полагая, что Джей не знаком с этим аспектом, Скотт уточняет:

— Для того чтобы расти, нам нужно все время расширять ассортимент предлагаемых нами продуктов. Мы находимся в завидном положении, поскольку нам не нужно разрабатывать эти продукты с нуля. Нам не приходится тратить время на разработку продукта и приобретение нужного опыта, мы просто определяем на рынке лучшую компанию, специализирующуюся в данной области, и покупаем ее. Неважно, за сколько. Как вы знаете, нам не нужно платить деньгами. Наши акции котируются настолько высоко, что мы можем расплачиваться их незначительными долями.

Скотт прерывается и смотрит на Джея:

— А теперь давайте попробуем быть параноиками. Видите ли вы какую-либо скрытую опасность в такой благоприятной ситуации?

Джей понимает, что его проверяют. Он некоторое время думает и начинает осторожно отвечать:

— Нам становится все труднее и труднее сохранять такие темпы роста, так? То есть теперь, когда мы перевалили за миллиард…

— Да, это так. Как раз сегодня утром я убеждал себя, что чем лучше идут дела, тем хуже ситуация. Но в чем конкретно заключается опасность?

— Рынок принимает как должное, — говорит Джей, стараясь изо всех сил проявить себя лучшим образом, — что мы продолжим расти на сорок процентов в год и дальше. Поэтому если мы хотя бы раз не уложимся в наш прогноз продаж… пусть даже не намного… — он в неуверенности замолкает.

— Очень проницательно, — Скотт явно доволен. — Очень хорошо, — приободряет он Джея, подталкивая его к подведению итогов. — И что же произойдет затем?

Джей больше не колеблется:

— Я полагаю, рынок потеряет к нам доверие, и котировки наших акций соответственно упадут.

— Совершенно верно.

Скотт развивает мысль дальше:

— Падение объемов продаж хотя бы в одном квартале, скажем, на тридцать миллионов долларов будет иметь тяжелые последствия. По моим оценкам, стоимость наших акций снизится примерно на двадцать процентов. Боже упаси, если такое падение случится на протяжении двух кварталов подряд. Это заставит рынок пересмотреть свои ожидания и предположить, что период нашего бурного роста закончился. В таком случае я не удивлюсь, если наши акции упадут, может быть, до двадцати процентов их нынешней стоимости.

— Это было бы катастрофой, — вырывается у Джея.

— Еще бы, — соглашается Скотт. — Но это еще не повод для слухов и сплетен. К счастью, мы далеки от такой ситуации.

Скотт ободрительно улыбается.

— Так почему я заговорил об этом? — продолжает он.

— Потому что это важно, — отвечает Джей.

— Да, но я хотел, чтобы вы поняли истинный смысл выражения «быть параноиком».

Скотт продолжает уже более серьезным тоном:

— Быть параноиком — означает предвидеть возможные опасности и готовиться к ним даже в благоприятной ситуации. Посмотрите, например, насколько это полезно в нашем случае. Обычная компания должна стремиться к максимизации прибыли. Но, принимая во внимание нашу ситуацию, мы понимаем, что главным параметром для нас является не прибыль, а поддержание темпов роста. Это сказывается практически на всем, что мы делаем.

Джей молча обдумывает услышанное. Скотт терпеливо ждет.

— Теперь я понимаю, — тихо произносит Джей.

— Что именно?

— Теперь я понимаю, что произошло с моим предыдущим клиентом. Я был близок к подписанию хорошего контракта более чем на сорок миллионов долларов. Оставалось лишь пойти на небольшие уступки по количеству параллельных пользователей. Обычная для нас ситуация. Но затем мне велели быть непреклонным. — По голосу Джея можно понять, как его возмутил тот случай. — Конечно, клиента из-за этого мы не потеряли, но это вылилось в двухмесячную проволочку.

— И как теперь вы расцениваете тот случай?

— Я полагаю, что к тому моменту мы уже достигли достаточного объема продаж на текущий квартал, поэтому мы хотели сместить эту продажу на следующий квартал. Хм…

Скотт смотрит на часы. Подошло время заканчивать разговор.

— Джей, надеюсь, теперь вы понимаете, что когда я прошу «быть параноиками», я прошу не успокаиваться тем, что все идет хорошо, а прилагать все усилия для достижения успеха.

— Понимаю, — заверяет его Джей. Вставая, Скотт мимоходом замечает:

— В свете сказанного, судите сами, насколько вы в действительности параноик, если оцениваете только на пятьдесят процентов вероятность заключения сделки, которая уже практически у нас в кармане.

Джей широко улыбается:

— Я понял намек.

Возвращаясь за рабочий стол, Скотт бормочет:

— Он понял, а понял ли я?

С каждым кварталом работать становится все труднее и труднее. В прошлом квартале, несмотря на то, что это был конец года, не оставалось ни одной сделки, заключение которой можно было бы оттянуть на следующий год. Целевые показатели становятся все выше, а очередь потенциальных клиентов иссякает… А что делаем мы, чтобы исправить ситуацию?

Есть ли у «БиДжиСофт» хорошая стратегия? Такая стратегия, которая ясно показывала бы, как компании гарантированно удержать темпы роста на прежнем уровне? Существующая стратегия нацелена на поддержание и расширение того, что есть. Скотт, например, только и занимается тем, что следит за слаженной работой компании. Все его рабочее время уходит на проверки. Как идут дела с подписанием основных контрактов? Все ли ключевые специалисты по работе с клиентами в боевой готовности? Продвигается ли вперед разработка новых продуктов? Качественно ли мы обслуживаем своих клиентов?… Перечень вопросов, поглощающих все его время, можно продолжать бесконечно.

Но достаточно ли этого? Достаточно ли делать то же самое, только больше и лучше?

Глава 2 23 февраля 1998 г

Ровно в 8:30 утра в департаменте разработки систем открывается автоматическая дверь и появляется Ленни, каким-то неведомым образом удерживая в руках два бумажных стакана и портфель. По обыкновению в одном из стаканов кофе с молоком, а в другом — черный чай.

Роджер, вице-президент, отвечающий за разработку систем, уже сидит в своем кабинете, который находится рядом с кабинетом Ленни. Он смотрит на часы и отмечает про себя, что Ленни как всегда пунктуален. Роджер готов поспорить, что дата выпуска новой версии не изменится. Скорее всего, Ленни и Скотт просто мило поужинали накануне. Собрав со стола бумаги, он следует за Ленни в его кабинет.