Элияху Голдратт - Цель-3. Необходимо, но не достаточно

• Название: Цель-3. Необходимо, но не достаточно
• Автор: Элияху Голдратт
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-966-1503-00-6

Книга «Цель-3. Необходимо, но не достаточно» в форме бизнес-романа увлекательно описывает решение одной из классических проблем современного бизнеса — как сделать, чтобы огромные инвестиции финансов, времени и работы персонала во внедрение современных IT-систем приносили ощутимый результат по ключевым показателям бизнеса.

Внедрение новых технологий, базирующихся на управлении данными, воспринимается бизнесом как необходимое условие успешного развития. Однако, лишь небольшой процент компаний получает от внедрений современных IT-систем ожидаемый прирост заработка. По мнению авторов, причина такого явления состоит в том, что переход на обновленные IT-системы не сопровождается необходимым изменением внутренних правил и политик. Авторы книги, д-р Голдратт и его коллеги, в форме художественного романа описывают логику изменений внутренних процессов, достаточную для того, чтобы улучшенное управление потоками информации начало приносить большую прибыль. Тема развития IT раскрывается на фоне изменений процессов в системе управления цепью снабжения по методике Теории Ограничений Систем (ТОС).

---

— Все очень просто. Когда возникает проблема, требующая вашего участия, мы звоним в центр поддержки и отмечаем в журнале время звонка. Вопрос остается открытым, пока мы не получим ответ, который позволит решить возникшую проблему.

— Это объясняет расхождения, — говорит Ленни. — Наши центры поддержки учитывают время реакции, как время от звонка до ответа. А «КейПиАй Солюшнз» определяет это время как время от звонка до правильного ответа.

Ленни немного молчит и добавляет:

— Согласен, ваш подход более разумен.

— И я скажу вам, — продолжает Мэгги, — что в большинстве случаев первый ответ, который мы получаем, абсолютно бесполезен. На хороший ответ требуется гораздо больше времени; новичкам, которых вы сажаете на телефоны, приходится обращаться к тем, кто разбирается в вопросе. И, представьте себе, многие ответы после такого второго круга все равно бесполезны. В последнее время бывают случаи, когда вопрос проходит по кругу несколько раз.

Ленни не спорит с Мэгги.

— У моих людей на эту волокиту уходит больше всего времени. Ошибки не проблема, если их можно сразу устранить или, по крайней мере, быстро найти способ их обойти. Но как можно нормально работать, когда мы вынуждены неделями ждать разумного ответа?

— Не говоря уже о постоянно возникающих из-за этого конфликтах между нашими организациями, — соглашается Ленни.

— И о последствиях, выражающихся в затягивании сроков проектов и вредящих репутации наших компаний, — добавляет Мэгги.

— Что будем с этим делать? — Скотт обращается к Ленни.

— Подожди. Это все плохо, я знаю. Но дальше становится еще хуже. Мэгги, давай следующую проблему.

Мэгги достает еще одну страницу, но не передает ее Скотту.

— За последние шесть лет внедрение программных продуктов играло возрастающую роль в бизнесе «БиДжиСофт». Можно было бы предположить, что «БиДжиСофт» в результате станет более чутко реагировать на запросы «КейПиАй Солюшнз». Особенно когда единственная цель, которую эти запросы преследуют, заключается в том, чтобы ублажить покупателей программных продуктов «БиДжиСофт».

— Разве это не так? — Скотт встревожен.

— Я уверена, что нас обслуживают в приоритетном порядке, — улыбается Мэгги.

— Тогда зачем ты морочишь мне голову?

— Просто хочу подчеркнуть один момент. То, что я тебе сейчас покажу, не описывает характер вашей реакции на потребности рынка в целом. Этот график показывает, как «БиДжиСофт» реагирует на потребности своего приоритетного системного интегратора. Так что общая картина еще мрачнее. Вот какова суровая реальность, в которой мы работаем, — она протягивает страницу Скотту.

— Шесть лет назад, — объясняет Мэгги, — когда «КейПиАй Солюшнз» выделилась из «БиДжиСофт», вы давали нам все, что мы просили. Мы получали любую новую функцию. Может быть, не так быстро, как хотелось бы, но мы ее получали. Около трех лет назад «БиДжиСофт» ввела новое правило — исполнение запроса на каждую новую функцию должно быть авторизовано. Это просто смешно. Вы что, считаете, что мы просим функции, которые не нужны клиентам?

Прежде чем Ленни удается вклиниться, Мэгги продолжает:

— Мне, в общем-то, было все равно. Как видишь, более восьмидесяти процентов наших запросов удовлетворялись. Да, надо признать, что некоторые запросы были капризом моих людей. Но смотри, что произошло с тех пор. Ситуация ухудшилась еще больше.

— Скотт, ты знаешь, что сейчас авторизуется менее двадцати процентов наших запросов на новые функции? Менее двадцати процентов!

Помолчав какое-то время, Мэгги добавляет:

— Я даже не знаю, какая из них хуже — эта проблема или та, что я показала раньше.

— Ни та и ни другая, — говорит Ленни.

Жестом он просит их подождать и не делать поспешных выводов.

— Я думал об этом с тех пор, как получил твой документ, Мэгги. Ситуация на самом деле гораздо хуже, чем мы думаем. Как вы знаете, во всей компании «БиДжиСофт» есть только один человек, уполномоченный авторизовывать новые функции, независимо от их объема. И этот человек… я.

— Мэгги, — продолжает он, — неужели ты считаешь, что я авторизую только двадцать процентов ваших запросов, потому что вы не знаете, чего вы просите? Или потому что я совершенно не доверяю вашему мнению? Или что я решил поиграть в смертельные игры со своими полномочиями?

— Скотт бы тебе не позволил. Так в чем все-таки дело?

— Мы оказались между молотом и наковальней. И места для маневра у нас все меньше и меньше.

Скотт и Мэгги ждут объяснений. Но Ленни встает и отходит от них. Повернувшись к ним спиной, он смотрит в окно.

— Ленни?

Он не оборачивается.

— Вывод, к которому я пришел, меня не порадовал. Поэтому я хочу, чтобы вы сами, без меня, подумали над этим.

— Похоже, Мэгги, выбор у нас небольшой. Мы можем пытать его до тех пор, пока он сам не объяснит, или мы можем попробовать разобраться самостоятельно. Что ты выбираешь?

— Честно говоря, — Мэгги улыбается, — я сейчас склоняюсь больше в сторону пытки, но это надолго. Поэтому давай попробуем сами. С чего начнем?

— Я бы начал с того, что Ленни сделал свои выводы на основе твоего анализа ситуации.

— Похоже на правду. Что нового он мог узнать из моего анализа? — она немного думает и добавляет: — Поскольку именно он авторизует запросы на новые функции, вряд ли мой анализ открыл для него что-то новое.

— Согласен, — говорит Скотт. — Но я думаю, Ленни был удивлен не меньше меня, когда узнал о низком качестве обслуживания, которое вы получаете от наших центров поддержки. Три недели на реакцию более чем в десяти процентах случаев — это абсолютно неприемлемо.

— Не спорю. И что теперь?

— Давай поставим себя на место Ленни, — предлагает Скотт. — Именно он создал процедуры, регулирующие работу центров поддержки. К слову, менее года назад он потратил уйму времени на полную реорганизацию этой функции. Зная способности Ленни, я с трудом могу поверить, что причиной проблемы стала эта реорганизация.

— Что же тогда стало причиной?

— Мэгги, я думаю, ты попала в самую точку! Это и есть главный вопрос. Эй, Ленни! В чем, по-твоему, заключается главная причина столь долгого времени реакции наших центров поддержки? Ну, давай же, рассказывай! Ты единственный, кто действительно знает, в чем там дело.

Ленни неохотно возвращается к ним.

— Разве это не очевидно? — бормочет он, глядя то на Скотта, то на Мэгги. — Наш продукт, наша система ERP стала слишком сложной.

Истинный смысл сказанного начинает доходить до Скотта и Мэгги по мере того, как Ленни продолжает:

— Я еще помню время, когда любой наш программист знал все модули. Теперь, я боюсь, даже я их не знаю. Вообще, мне кажется, что уже не осталось никого, кто знал бы досконально хотя бы один модуль. Этот монстр стал слишком большим и сложным.

Его голос становится напряженным.

— Это приводит к целому ряду серьезных последствий. Ленни начинает их перечислять:

— Требуется гораздо больше времени на встраивание новых функций. Поскольку программист лишь поверхностно знает структуру программы, каждая новая функция порождает как минимум три ошибки где-то еще. Наши гарантии качества становятся злой шуткой. В системе содержится столько внутренних связей, что практически невозможно отследить и проверить все из них.

— Неудивительно, — продолжает он, — что для реакции на многие вопросы требуется столько времени. Я должен был это предвидеть. Несколько лет назад мы могли легко отследить источник ошибки и устранить его. Теперь же программа настолько сложна, что сбой можно объяснить целым множеством возможных причин. При этом даже опыт лучших программистов не позволяет свести это множество к какому-то разумному количеству. Поэтому им приходится проверять все подряд, а на это уходит много времени. Слишком много.

— Получается, что у нас не только стало больше ошибок, подводит итог Скотт, — но и времени на устранение каждой из них требуется больше.

— Точно, — подтверждает Ленни. — Теперь посмотрите на наши центры поддержки. Мэгги, ты назвала людей на телефонах новичками. Смею тебя заверить, никакие они не новички. Каждый из них является опытным программистом. Каждый прошел изнурительную многомесячную подготовку, изучил саму систему и то, как она работает. Пожалуй, эти люди лучше всех разбираются в системе в целом.

— Как и мои люди, — вставляет Мэгги. — Кстати, ты прав — для обучения новых работников требуется все больше и больше времени.

— Совершенно верно. «КейПиАй Солюшнз» дает своим людям отличную базовую подготовку. Поэтому, если они звонят нам, это означает, что вопрос требует знаний, не содержащихся в стандартных инструкциях. Он требует знаний, которые могут быть только у разработчиков. Даже если проблема описана достаточно четко, определить, где именно в программе скрыта ошибка, не так-то просто. А когда найден сам проблемный блок программы, для выявления и устранения самой ошибки все равно нужно много времени.