Элияху Голдратт - Цель-3. Необходимо, но не достаточно

• Название: Цель-3. Необходимо, но не достаточно
• Автор: Элияху Голдратт
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-966-1503-00-6

Книга «Цель-3. Необходимо, но не достаточно» в форме бизнес-романа увлекательно описывает решение одной из классических проблем современного бизнеса — как сделать, чтобы огромные инвестиции финансов, времени и работы персонала во внедрение современных IT-систем приносили ощутимый результат по ключевым показателям бизнеса.

Внедрение новых технологий, базирующихся на управлении данными, воспринимается бизнесом как необходимое условие успешного развития. Однако, лишь небольшой процент компаний получает от внедрений современных IT-систем ожидаемый прирост заработка. По мнению авторов, причина такого явления состоит в том, что переход на обновленные IT-системы не сопровождается необходимым изменением внутренних правил и политик. Авторы книги, д-р Голдратт и его коллеги, в форме художественного романа описывают логику изменений внутренних процессов, достаточную для того, чтобы улучшенное управление потоками информации начало приносить большую прибыль. Тема развития IT раскрывается на фоне изменений процессов в системе управления цепью снабжения по методике Теории Ограничений Систем (ТОС).

---

— Осталось мало времени, — напоминает секретарь. — У вас назначена встреча с Мэгги в кабинете у Скотта. И эта встреча начнется менее чем через десять минут.

— Хорошо, я съем немного салата и пойду. Когда я голоден, я чересчур агрессивен, а быть агрессивным с Мэгги не хочется.

Через три минуты Ленни направляется в офис Скотта.

Глава 3 23 февраля 1998 г

— Мы опоздали на семь месяцев, конфигуратор продаж так и не установили, и ты говоришь мне, что мы все равно получили контракт с «Осборон»? — Скотт пытается переварить услышанное, после чего с сарказмом замечает: — У наших конкурентов дела, похоже, совсем плохи.

— Это одно из возможных объяснений, — улыбается Мэгги.

— Второе объяснение — «проблема 2000». Если бы не она, «Осборону» не пришлось бы выбирать, и тогда вряд ли кто-нибудь вообще выиграл бы.

— Если бы эта проблема не существовала, — смеется Скотт, — нам бы пришлось ее выдумать. Она дала мощный толчок нашей отрасли. Нам повезло.

Перестав смеяться, Скотт добавляет:

— Но мы с тобой прекрасно знаем, что дело не в везенье. Мы получили этот контракт, потому что наши люди работали круглые сутки. Я знаю, что «Осборон» оказался невероятно требовательным клиентом с множеством специфических запросов. Скажи мне, Мэгги, мы сильно опоздали с подключением обещанных новых функций?

— Честно говоря, с каждой из них вышла задержка. И ошибок было слишком уж много. Но твои люди все-таки написали нужный код, и это главное. В итоге мы смогли запустить большинство из тех странных функций.

— Так ты довольна нашей работой?

— Вовсе нет, — решительно отвечает Мэгги. — Есть одна проблема, серьезная проблема. И она становится все острее и острее.

— У меня тоже такое ощущение, — соглашается Скотт. — Ты обсуждала ее с Роджером?

— Обсуждала и обсуждаю сейчас. Он старается изо всех сил, но он отвечает всего лишь за разработку программного обеспечения. Я боюсь, что наша проблема выходит за рамки его возможностей.

— И ты хочешь поговорить об этом с Ленни?

— Именно. У нас назначена встреча через… — Мэгги бросает взгляд на часы, — менее чем через полчаса. Два дня назад я послала ему свой анализ ситуации. Мы катимся под откос и должны найти приемлемый способ остановиться. Причем быстро.

Под откос? Скотт удивлен. Он знает, что Мэгги не станет использовать такие сильные выражения, если речь идет всего лишь о программных ошибках.

Мэгги живет в ускоренном темпе. Иногда она бывает немного резкой с людьми, которых хорошо знает. Но в целом она замечательный человек. У нее величественный профиль, а густые рыжие волосы придают ей целеустремленный вид.

Скотт вспоминает, что ее теплая улыбка и горящие зеленые глаза обманули уже не одного бизнесмена. Она всегда настроена очень серьезно и работает за двоих. Какой бы там ни была их проблема, Мэгги и Ленни с ней разберутся. А ему надо решать другие проблемы. Например, проблему с поддержанием объема продаж. Он понимает, что она приобретает характер постоянной угрозы, и он должен ей лично заняться. Тем не менее, проблемы в области внедрения также могут отразиться на бизнесе в целом. Он принимает решение:

— Ты не будешь возражать, если мы проведем встречу с Ленни прямо здесь?

— Нисколько.

Скотт направляется к двери.

— Мэри-Лу, спросите, пожалуйста, Ленни, готов ли он встретиться с Мэгги у меня в кабинете.

Он возвращается к Мэгги.

— Пока Ленни нет, — говорит он, — расскажи мне подробнее о сделке с «Осборон».

— Хорошо, вернемся к «Осборон». Как я тебе говорила, на прошлой неделе мы представили их оценочной группе результаты первого внедрения в подразделении легкой авиатехники. Вчера они решили больше не ждать предложений от «ЭфДиПи» и «Дата Сторм» и выбрали нашу систему в качестве базовой для всей корпорации. Сегодня утром я подтвердила, что лично посещу их в следующий понедельник, и мы обсудим, какие изменения нужно будет внести в наше предложение двухлетней давности.

«За эти два года было столько проблем и задержек с этим проектом, — думает Скотт. — Неудивительно, что отдел продаж так низко оценил вероятность завершения этой сделки даже в следующем квартале».

— Сколько вы получите с этого? — спрашивает Скотт.

— Почти в два раза больше, чем вы, — Мэгги улыбается в ответ. — Они никуда не денутся, пока не заплатят «КейПиАй Солюшнз» как минимум девяносто миллионов.

— Это значит, что вам потребуется еще пятьдесят человек, — когда дело доходит до цифр, мозг Скотта работает, как компьютер. Он уже прикинул, что сделка с «Осборон» позволит ему хорошо закрыть текущий квартал. Когда Мэгги уйдет, он все точно рассчитает.

— Около пятидесяти, — соглашается Мэгги. — Мы к этому готовы.

— Не знаю, как у вас это получается, — комментирует Скотт.

— Мы, например, можем позволить себе роскошь нанимать программистов по всему миру. Им даже не нужно переезжать сюда. Ты ведь знаешь, что половина всей работы по программированию делается сейчас в нашем центре в Индии. Но у вас ведь нет такой гибкости. Если, например, у вас есть клиенты во Франции, вам нужны люди со знанием не только французского языка, но и французской культуры.

— Верно. Моя главнейшая задача — набрать достаточное количество людей нужной квалификации. Ты сам знаешь, сколько я вложила в создание собственной хедхантерской сети.

— Нет, не знаю. Сколько?

— Столько, сколько нужно, — Мэгги настроена решительно. — Эта проблема становится все острее. Вам везет — после подписания контракта работа с клиентом не отнимает много времени у ваших людей. У меня же все наоборот. До подписания контракта мы с вами работаем параллельно, а после подписания мне нужно привлекать гораздо больше людей, и эти люди сидят у клиента в течение следующих двух-трех лет.

— Сидят у клиента за две тысячи долларов в день! — поддразнивает ее Скотт.

— Речь не об этом, — парирует Мэгги. — Речь о том, что мы сейчас продаем почти вдвое больше, чем два года назад. Это значит, что на каждого человека, заканчивающего проект внедрения, мне нужно как минимум два человека на новый проект. Я рассчитала, что даже если вы будете продавать столько же, сколько сейчас, во что я лично не очень верю, мне придется набрать еще как минимум…

— Привет! — Ленни входит в кабинет.

— А вот и тот, кого я жду, — говорит Мэгги, поворачиваясь к Ленни.

— Привет, Ленни, — кивает ему Скотт. — Мэгги, прежде чем ты на него набросишься, давай закончим то, о чем мы только что говорили. Так сколько тебе придется набрать еще людей?

— Тысячи две как минимум. И большая часть нашей проблемы в тебе, Ленни.

— Это радует, — Ленни не кажется сильно обеспокоенным. — Весь день меня обвиняли в том, я и ЕСТЬ проблема. Приятно слышать, что хотя бы для кого-то я всего лишь «часть проблемы». Спасибо, Мэгги, — Ленни отвешивает поклон и садится в кресло.

Мэгги улыбается в ответ.

— Ты получил мой анализ ситуации?

— Ага, хорошего мало, — отвечает Ленни.

— Может, расскажете и мне? — спрашивает Скотт.

— С удовольствием, — Ленни расплывается в улыбке. — Поделиться с тобой большой головной болью — святое дело. Мэгги, ты все это подняла, ты и начинай.

— Это увязывается с тем, что мы только что обсуждали, — начинает Мэгги. — «КейПиАй Солюшнз» работает на пределе возможностей. Мне хронически не хватает квалифицированных людей. Поэтому, раз уж лишних людей у меня нет, я стала думать, как лучше использовать тех людей, что у меня есть. Вот что я выяснила.

Мэгги открывает свой кейс и передает Скотту две разноцветные страницы.

— Этот график показывает по месяцам среднее время реакции ваших центров технической поддержки.

График выглядит тревожно. Два года назад время реакции на вопросы «КейПиАй Солюшнз» составляло в среднем три дня. Теперь оно растянулось почти до десяти дней.

— Посмотри на второй график. Он показывает время реакции за прошлый квартал. Видно, что в десяти процентах всех случаев время реакции составило больше трех недель. Это нас убивает. Ленни, Скотт, мы знали, что ситуация далека от идеальной. Но вы знали, что она настолько далека?

— Нет, не знали, — говорит Скотт, направляясь к рабочему столу. — Мне докладывают, что среднее время реакции наших центров поддержки продолжает составлять не более двадцати минут. Но это касается всех вопросов, включая массу вопросов от пользователей, ни разу не читавших инструкции.

Скотт берется за мышь. После нескольких кликов он заявляет:

— Время реакции на вопросы «КейПиАй Солюшнз». Вот оно… Нет ничего общего с твоими данными.

Он какое-то время думает.

— Мэгги, как вы считаете время реакции наших центров поддержки?

— Все очень просто. Когда возникает проблема, требующая вашего участия, мы звоним в центр поддержки и отмечаем в журнале время звонка. Вопрос остается открытым, пока мы не получим ответ, который позволит решить возникшую проблему.