Радмило Лукич - Материальная мотивация продавцов

• Название: Материальная мотивация продавцов
• Автор: Радмило Лукич
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-91657-107-3

Материальное стимулирование – великая сила, которую, однако, нужно использовать умеючи, обдуманно и деликатно. Далеко не каждая система вознаграждений работает эффективно.

Как мотивировать столь важных сотрудников, как продавцы? Как увязать результаты их работы с финансовым вознаграждением? Что нужно сделать, чтобы столь мощный стимул, как деньги, полностью себя оправдывал? Признанный эксперт в вопросах продаж, известный бизнес-тренер Радмило Лукич отвечает на все эти вопросы.

Книга будет наиболее полезна руководителям отделов продаж.

---

Второй шаг до начала составления индивидуальных КММ заключается в определении общих затрат компании, связанных с продажами. Дело в том, что широко распространено многократное вознаграждение за одну и ту же сделку. В больших компаниях проценты с одной сделки (по разным основаниям) могут получить МпП, начальник отдела продаж, директор по продажам, бренд-менеджер, его начальник, а через командные проценты – и сопутствующие службы. Задача директора по продажам состоит в том, чтобы определить общие затраты на продажи (то есть все выплаты – и постоянная, и переменная часть) и получить добро топ-менеджмента на эти расходы. Какую часть прибыли компании должны составить расходы на продажи, зависит от отрасли и географии и усреднению не подлежит.

II. Как МпП должен смотреть на КММ

Некоторые вопросы МпП должен сначала обдумать сам и только потом обсудить с компанией.

Это касается жизненной позиции в целом и КММ в частности.

1. Ожидать каких-либо гарантий не стоит. Питер Друкер однажды пошутил: требовать гарантии занятости и постоянного дохода от компании все равно что требовать гарантии того, что ты никогда не умрешь. Ищите возможности, а не гарантии.

2. Спросите себя, нужны вам просто деньги или большие деньги. Если вам нужны просто деньги, то вы их всегда получите. Если вам нужны большие деньги (такие, как из книги Кена Бланшара и Шелдона Боулза «Big Bucks!»), помните следующее:

– нельзя заработать большие деньги, если не получаешь удовольствия от работы;

– нельзя заработать большие деньги, если цель зарабатывания денег не стоит выше цели получения удовольствия;

– прибыль = доходы – расходы; следовательно, для того чтобы получить большие деньги, необходимо думать прежде всего о том, как больше заработать, а уж затем – как меньше потратить;

– если хочешь, чтобы удача тебе сопутствовала, постоянно помогай другим.

3. Ожидания МпП на уровне выполнения 100 % плана далеко не завышены – большие деньги лежат на уровне 130–150 %.

4. Бедность – это состояние духа, а не отсутствие денег. Смотрите на себя с уважением и проявите терпение. Ваш КММ фактически будет написан вами раньше, чем вы думаете. Станьте профессионалом, и рынок это оценит.

5. Не бойтесь перемен. 90 % людей соглашаются на посредственные условия, думая о том, что бывает и хуже, а не о том, что бывает намного лучше.

III. КММ

Хотя этот документ и называется контрактом по материальной мотивации, начинается он с нематериального.

Первым делом надо поблагодарить МпП за работу в прошлом отчетном периоде (календарном или финансовом году), а затем предложить условия на следующий период.

Вторая часть КММ содержит все то, что компания предлагает МпП для обеспечения хороших условий работы. Назовем это «соцпакетом». «Соцпакет» может содержать следующие пункты:

– медицинская страховка только для МпП или для всей его семьи;

– оплата проезда до работы на общественном транспорте либо компенсация затрат за пользование собственным автомобилем;

– предоставление компанией автомобиля;

– предоставление служебного мобильного телефона и полная (либо частичная) оплата счетов за разговоры по мобильному телефону;

– полная либо частичная компенсация затрат на питание в течение рабочего дня.

Также в этой части можно обговорить и другие условия – оплату жилья, политику расходов на командировки и т. п. Желательно, чтобы текст КММ занимал не больше двух страниц, поэтому детали по командировкам и прочие пояснения можно вынести в отдельный документ (например, в приложение к КММ). Здесь же следует подробно описать и другие виды поощрений, такие как вознаграждение для лучших МпП, премии, бонусы, турпоездки.

Третью (и главную) часть КММ составляет схема материального вознаграждения. Примеры, цифры, проценты, соотношения, которые используются в этой книге, прошу воспринимать условно. В каждом отдельном случае необходимо отталкиваться от истории, характеристик отрасли (бизнеса), региона и того, что я называю «специфическая специфика».

Для наглядности начну с простого, а потом буду добавлять все больше и больше подробностей.

Если цена вашего продукта формируется «от себестоимости», лучше платить менеджеру процент с прибыли, а если цена формируется «от восприятия рынка» (то есть прибыль априори большая), лучше платить от общего оборота.

Доход МпП рассчитывается на год. Не позволяйте отсутствию истории либо затруднениям в планировании склонить вас в сторону помесячного планирования. Планировать надо на год с последующей разбивкой на кварталы и месяцы. Если делать план каждый месяц заново, то результаты (объем продаж) могут пострадать, потому что:

1. МпП не будет стараться перевыполнять план, опасаясь его значительного увеличения на следующий месяц;

2. МпП будет бездействовать пять-семь дней в конце каждого месяца, ожидая, когда появится план на следующий месяц;

3. МпП будет тормозить сделки после выполнения плана и отодвигать их на следующий месяц;

4. МпП будет понимать, что никогда не сможет заработать много денег, так как каждый месяц нажимается кнопка Reset. В таком случае схема акселератора (о ней речь пойдет чуть ниже) не работает.

Общие доходы МпП состоят из постоянной части (оклад) и переменной части (проценты, бонусы и т. д.). Подробнее о переменной части речь пойдет чуть ниже, а пока предположим, что это просто проценты либо от оборота, либо от прибыли.

Компания сообщает МпП его условный годовой доход (УГД), то есть доход при условии выполнения 100 % годового плана. УГД также состоит из постоянной и переменной частей. Их соотношение колеблется от 100:0 (чистый оклад) до 0:100 (только проценты). Эти крайние случаи не способствуют мотивации. Разумным можно считать соотношение от 30:70 до 70:30. Постоянная часть дохода – это сумма, которая может обеспечить МпП и его семье достойное существование.

Рассмотрим случай, когда соотношение постоянной и переменной частей составляет 50:50.

Для примера возьмем годовой план продаж (по обороту) для МпП на уровне 24 млн рублей. Его УГД (снова условная цифра) составляет 480 тыс. рублей, что при условии 50:50 разбивается на:

УГД = 480 000 = 240 000 (постоянная часть) + 240 000 (переменная часть)

Видно, что затраты на данного МпП при выполнении 100 % плана составляют 2 % оборота.

Это можно изобразить в виде графика (рис. 1), где на оси X обозначен уровень годового плана продаж (квота) МпП, а на оси Y – его переменная часть.

Рис. 1

Базовый процент можно варьировать. Можно предусмотреть больший процент для активных продаж (соответственно меньший для пассивных), больший процент для увеличения дохода от существующего клиента, больший процент на разницу по отношению к прошлогодним результатам и т. д.

Пока рассматриваем усредненный показатель – в размере 1 % на доход до 100 % плана.

МпП каждый месяц будет получать 1/12 постоянной части УГД и 1 % от сделанного в данном месяце оборота.

Месячный доход = 20 000 руб. + 1 % месячного оборота.

Переменную часть желательно выплачивать каждый месяц, во всяком случае не реже одного раза в квартал.

Основанием для выплаты переменной части может являться (на выбор) факт отгрузки товара, факт выставления счета-фактуры, факт оплаты товара клиентом либо факт получения денег на счет компании. Я рекомендую платить по факту получения денег.

Возникает вопрос: стоит ли платить переменную часть МпП, если он сделал маленький оборот, то есть результаты его работы неудовлетворительные? За неудовлетворительные результаты (желательно на ранее оговоренных условиях) можно уволить МпП, но за то, что он сделал, ему надо заплатить. Если компания хочет уменьшить риск, можно начинать выплату переменной части только после того, как МпП будет выполнен определенный процент годового плана. Этот порог обычно находится на уровне 20–50 % годового плана. Далее возможны два варианта действий.

1. С этого момента компания начинает выплачивать проценты (рис. 2).

Рис. 2

2. В этот момент компания выплачивает уже заработанные проценты, но не ранее (рис. 3).

Рис. 3

Нюанс первый: схема акселератора

С целью мотивации МпП для перевыполнения плана практикуется увеличение процента после выполнения 100 % годового плана. Например:

0-100 % плана: 1 %

100-110 % плана: 1,5 %

110-120 % плана: 2,5%

120 % плана и более: 3,5%

Схема акселератора применяется в тех случаях, когда:

– фиксированная часть расходов компании (расходы, не связанные с объемом продаж: аренда, охрана, зарплаты и т. п.) не растет пропорционально с увеличением продаж, то есть прибыль компании объективно увеличивается, когда продажи переваливают за 100 %;