Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

• Название: Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
• Автор: Дэвид Майстер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2005
• ISBN: 5-9614-0147-2

Книга Дэвида Майстера, ведущего в мире консультанта и исследователя, изучающего вопросы управления организациями, оказывающими профессиональные услуги, является настольной для всех успешных руководителей аудиторских, юридических, консалтинговых, риэлтерских компаний. Главная ценность ее в том, что автор не только дает систематическое изложение всех аспектов управления такими организациями, но и наряду с общими принципами предлагает описание лучшей практики управления и ясные методики для внедрения этой практики. Книга будет интересна владельцам, руководителям и сотрудникам фирм, оказывающих профессиональные услуги, студентам отделений менеджмента и маркетинга.

---

Все вышеописанное не часто применяется профессиональными организациями. Многие из них гонятся только за доходами, и считают, что «любой клиент – это хороший клиент». Все это очевидные заблуждения. Новый стотысячедолларовый проект может оказаться прибыльным, но может также привести к убыткам. Многие профессиональные организации все еще вознаграждают своих партнеров только за уровень устанавливаемых ставок, независимо от действительной прибыльности проекта.

В большинстве случаев это происходит по уже известной причине: отсутствие грамотно построенной системы отчетности, позволяющей оценить действительный уровень прибыльности отдельно взятого проекта. Если вы никогда не измеряете прибыльность на начальном этапе (или делаете это, ориентируясь лишь на показатели доходности и легкости реализации проекта), вам будет довольно трудно надлежащим образом компенсировать усилия партнеров в области маркетинга. Если ваша цель – увеличение прибыли, то она может быть достигнута только посредством грамотного вовлечения в работу персонала, должного делегирования ответственности и эффективного использования времени людей. Успех руководителей проектов должен оцениваться на основании выручки и стоимости используемых ресурсов (в том числе и времени самих партнеров).

Результаты этого начали появляться, когда организации одна за другой были вынуждены исследовать природу прибыли, приходящейся на один партнеро-час в различных проектах (как отдельный объект, или как попытки введения новых методов отчетности). Обычной была ситуация, при которой организации начинали осознавать, что 125 процентов их прибыли приносят только 80 процентов всех выполняемых проектов, а оставшиеся 20 – недополучают 25 процентов. И это было бы неплохо, если бы к таким результатам приводило претворение в жизнь сознательных стратегических инвестиционных решений. Но, в конце концов, организации одна за другой обнаруживали, что проекты «казавшиеся прибыльными» исходя из прибыли или ставки, следует рассматривать как неудачные инвестиции при сравнении прибыли со временем, затраченным партнером для получения этой прибыли.

И, как следствие этого, организации не способны «улучшить слабые звенья», претворяя в жизнь тактику увеличения прибыли, так как системы их отчетности не позволяют обнаружить эти самые реально существующие слабые звенья (кадровые назначения, отдельные направления деятельности, бесперспективные клиенты или даже партнеры).

Устранение слабых звеньев может быть как проблемой «гигиены», так и вопросом «здоровья». При устранении не приносящих прибыли направлений, общая прибыль может быть увеличена довольно быстро. Более того, освобождая ресурсы (преимущественно рабочее время партнеров), задействованные на малоприбыльных проектах, можно тем самым направить их в более прибыльные области деятельности. Преследуя цель получения прибыли в короткий срок, никто не хочет отказываться от малоприбыльного клиента или услуги, но, если проблема низкой прибыльности не может быть решена эффективным использованием персонала (например, с помощью рычага), то для получения прибыли в долгосрочной перспективе просто необходимо отказаться от малоприбыльных проектов в пользу высоко прибыльных.

Итоги

Список возможных тактик увеличения прибыльности, приведенный на иллюстрации 3–2 (тест на прибыльность), может быть сгруппирован в пять групп, которые отражают базовые подходы для увеличения прибыльности любого бизнеса (см. Таблицу 3–1). Этот список составлен по убыванию степени влияния на «здоровье» организации:

1. Повышение стоимости услуг

2. Понижение переменных затрат (затрат по оказанию услуг)

3. Исключение слабых звеньев

4. Увеличение объема оказываемых услуг

5. Снижение накладных расходов

ТАБЛИЦА 3–1. Тактика увеличения доходности (В порядке убывания воздействия на «здоровье» организации).

ПЕРВОЕ: УВЕЛИЧЕНИЕ СТОИМОСТИ УСЛУГ

Установление более высокого уровня ставок с помощью специализации, введения инноваций и увеличения ценности оказываемых услуг

Использование маркетинга для получения «лучшей» работы

Ускорение выработки навыков персонала

Инвестирование в новые услуги с большей ценностью

ВТОРОЕ: СНИЖЕНИЕ ПЕРЕМЕННЫХ ЗАТРАТ (СТОИМОСТЬ ОКАЗАНИЯ УСЛУГ ДЛЯ КАЖДОГО ОТДЕЛЬНОГО ПРОЕКТА)

Улучшение процесса оказания услуги

Увеличение рычага при оказании услуги

Эффективное использование возможностей работников среднего технического персонала

Разработка методологии, позволяющей избегать дублирования усилий при оказании услуги

ТРЕТЬЕ: УСТРАНЕНИЕ НИЗКОЙ НЕПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Разобраться с не приносящими отдачи сотрудниками

Отказ от неприбыльных услуг

Отказ от неприбыльных клиентов

ЧЕТВЕРТОЕ: УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМА ОКАЗАНИЯ УСЛУГ

• Увеличение загрузки (оплачиваемых человеко-часов)

ПЯТОЕ: СНИЖЕНИЕ НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ

• Увеличение скорости выставления счетов

• Увеличение скорости сбора гонораров

• Уменьшение используемого рабочего пространства и стоимости оборудования

• Уменьшение расходов на обслуживающий персонал

Как мы уже видели, первые две категории относятся к вопросу поддержания «здоровья» организации, в то время как следующая за ними категория (исключение слабых звеньев) имеет лишь косвенное значение для «здоровья». Последние две категории полностью относятся к категории «гигиены» организации, у них краткосрочное влияние и они не способны оказать воздействие на увеличение прибыли организации в долгосрочной перспективе. Нельзя достичь увеличения прибыли только лишь за счет управления факторами «гигиены». Прибыльность в будущем зависит от «здоровья» организации, методов ее оценки, системы отчетности и управления обеими категориями.

Глава 4 Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий

Как и для любого человека, «здоровье» профессиональной организации можно значительно поправить, отказавшись от вредных привычек. В этой главе мы поговорим об одной из них – снижающей прибыльность, влияющей на состояние морали сотрудников, снижающей конкурентоспособность организации и к тому же блокирующей возможность исполнителей высшего звена проводить больше времени с клиентами и инвестировать в будущее организации.

Эта вредная привычка называется систематическое нарушение правил делегирования полномочий.

Представьте, что всем сотрудникам вашей организации, низшего и высшего звена, раздали вопросник, содержащий единственный вопрос:

Какую часть вашего рабочего времени вы тратите на выполнение работы, которая могла быть сделана исполнителем низшего звена, если мы уже научили его выполнять такую работу с подобающим качеством?

(Разумеется, в расчет не следует включать работу, которая должна быть выполнена именно вами, если на этом настаивает клиент, желая получить то, что ожидает.)

Представьте теперь, что все честно ответили, а результаты были сгруппированы в таблицу для анализа среднего значения в фирме. Мои собственные исследования показывают, что в типичной профессиональной организации наиболее часто встречающийся ответ колеблется в пределах от 40 % до 50 %, а иногда и больше. Это подтверждает, что от 40 % до 50 % всех производственных возможностей организации уходит на выполнение высокооплачиваемыми специалистами работы, не требующей такой высокой квалификации. Согласитесь, это, не лучшая ситуация.

Если кто-нибудь возьмется оценить качество работы какой-либо производственной компании и выяснит, что из всех имеющихся в наличии ресурсов в процессе производства используются только те, которые на 40 % или 50 % дороже аналогичных, он скорее всего скажет, что эта компания «неэффективная», «непродуктивная» и «расточительная». Точно такие же слова можно сказать о большинстве бизнес-процессов в фирмах, оказывающих профессиональные услуги.

Почему это становится проблемой?

Перед выяснением причин возникновения подобных ситуаций и возможностей их устранения, мы должны проанализировать четыре области, на которые влияют последствия недостаточно продуманного делегирования ответственности и полномочий:

Прибыльность

По определению, систематическое нарушение правил делегирования ответственности и полномочий приводит к тому, что стоимость услуг становится высокой. Она неизбежно возрастает по причине того, что высококвалифицированный и высокооплачиваемый персонал выполняет ту работу, которую с не меньшим успехом и с тем же качеством могли бы выполнять обученные исполнители низшего звена. На первый взгляд может показаться, что это не наносит никакого вреда организации: если клиенты и так готовы платить, и платят по таким ставкам, зачем что-то менять?