Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

• Название: Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
• Автор: Дэвид Майстер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2005
• ISBN: 5-9614-0147-2

Книга Дэвида Майстера, ведущего в мире консультанта и исследователя, изучающего вопросы управления организациями, оказывающими профессиональные услуги, является настольной для всех успешных руководителей аудиторских, юридических, консалтинговых, риэлтерских компаний. Главная ценность ее в том, что автор не только дает систематическое изложение всех аспектов управления такими организациями, но и наряду с общими принципами предлагает описание лучшей практики управления и ясные методики для внедрения этой практики. Книга будет интересна владельцам, руководителям и сотрудникам фирм, оказывающих профессиональные услуги, студентам отделений менеджмента и маркетинга.

---

Для того чтобы выяснить, как обстоят дела в этом отношении в вашей организации, я предлагаю небольшой тест, который вы можете предложить партнерам вашей фирмы. На Иллюстрации 3–2 представлен список тактик возможного увеличения доходности профессиональной организации.

Иллюстрация 3–2. Тест на доходность

От вас требуется отметить пункты в трех столбцах. В первом случае отметьте (от 1 до 19), какая тактика, по вашему мнению, принесет самое быстрое увеличение доходности. Во втором столбце покажите, какая тактика (от 1 до 19) принесет более постоянное, продолжительное воздействие на доходность. И, наконец, оцените каждый пункт (от 1 до 5), исходя из реалий вашей организации (1 = мы уже взяли это под контроль, 2 = мы с этим неплохо справляемся, 3 = это следует улучшить, 4 = в этом мы не сильны, 5 = мы над этим не работали).

Если ваша фирма такая же, как и все остальные, вы обнаружите примерно следующее. Список тактик быстрого увеличения доходности сильно отличается от списка тактик постоянного воздействия. И вы, вероятно, наберете больше очков за счет кратковременной тактики и меньше – за счет тактики постоянного воздействия.

Это указывает на то, что вопрос повышения прибыльности имеет два различных аспекта. Некоторым проблемам (оказывающим кратковременное воздействия, или «гигиены») уделяется больше внимания, чем задачам долговременного воздействия («здоровью»). Чтобы разобраться в этом вопросе, давайте проанализируем каждый элемент в нашей формуле прибыльности.

Управление прибылью

Сравнивая прибыльность различных услуг, фирмы уделяют основное внимание полученным доходам. Такой подход всегда обманчив и даже опасен. Основываясь на своем собственном опыте, могу утверждать, что многие услуги с низкой прибылью более доходны в расчете на партнера, чем услуги с высокой прибылью из-за эффективного использования рычага. Это, впрочем, не означает, что перенасыщенность кадрами всегда оборачивается прибылью или всегда уместно. Это означает лишь, что в процессе ежедневного управления фирмой, рассмотрение одного показателя доходности не достаточно для выявления прибыльности.

Это является второй причиной, по которой не следует уделять много внимания показателю доходности при управлении отдельным направлением деятельности: доходность достигается в основном за счет производительности и грамотного подбора персонала. Рассмотрим, например, направление деятельности с высокой производительностью (то есть высокие показатели выручки на человека). По определению, это означает, что на каждый доллар дохода приходится небольшое количество людей. Поскольку подавляющее число расходов связано с количеством людей, издержки будут низки, а прибыль высокой. Таким образом, с улучшением продуктивности увеличивается и прибыльность.

Факторы доходности не ограничиваются показателями производительности и кадровой структуры. Например, стоимость содержания рабочего места, оборудования и им подобные. Эти затраты являются факторами «гигиены». Нужно стремиться избегать лишних затрат: мы не должны иметь избытка рабочего пространства, слишком много компьютеров или слишком много технического персонала. Но, однажды достигнув «уровня гигиены», было бы неразумно сокращать размер офиса, уменьшать количество компьютеров или увольнять технический персонал, преследуя цель дальнейшего повышения прибыли. После достижения «уровня гигиены» такое сокращение стоимости услуг повысило бы краткосрочную прибыль, но поставило бы под сомнение стратегию увеличения долгосрочной прибыли организации (то есть, не улучшила бы «здоровье»). Поэтому управление доходами – это управление краткосрочными прибылями.

Управление производительностью

Как показывает иллюстрация 3–3, производительность организации – это просто произведение загрузки на среднюю часовую ставку. И снова мы должны провести различие между понятиями «гигиены» и «здоровья». Средняя ставка оплаты услуг профессиональной организации и загрузка – вот два показателя, за которыми большинство фирм следят очень тщательно. Оба они являются вопросами кратковременной стратегии, хотя и должны пересматриваться каждый год, подобно ежегодной диспансеризации. И, если эти ставки находится ниже «разумного» предела, то отпадает смысл говорить о какой-то долгосрочной стратегии.

ИЛЛЮСТРАЦИЯ 3–3. Производительность.

Производительность = гонорар/персонал = гонорар/часы х часы/персонал = ценность х загрузка

Однако как только «целевая» доходность достигнута, мы вряд ли увеличим долгосрочную прибыль на одного партнера, только лишь посредством ежегодного увеличения загрузки персонала. Заставлять людей работать по воскресеньям – не самая созидательная стратегия увеличения прибыльности. Открытым остается вопрос о том, как заработать больше денег без необходимости трудиться столь интенсивно.

Если организация стремиться достичь высокой производительности, она должна увеличить почасовую оплату своих услуг. Организация, которая так поступает, делает больше, чем просто «гигиенические» процедуры. Она закладывает основу «здоровья» своего бизнеса. Разумеется, мы имеем в виду не просто увеличение цен на услуги. Здесь подразумевается улучшение всех показателей (формирование соответствующих навыков работы, углубление специализации, продвижение новшеств, более ценные услуги). Совокупность этих факторов вызовет у клиентов желание платить больше за оказываемые услуги.

Управление рычагом

Возвращаясь к нашей формуле, остается обсудить только один ее элемент: рычаг (кадровый состав). Подобно уровню ставок, он также является фундаментальным понятием в вопросах поддержания «здоровья» организации. Как только накладные расходы и процесс использования времени переходят в диапазон «гигиены», только пересмотр уровня оплаты услуг или кадрового состава может изменить экономическую основу ведения бизнеса. Но каким должен быть кадровый состав профессиональной организации?

Подходящий рычаг любого направления определяется только одним, а именно: природой оказываемых услуг. Если организация специализируется на оказании высоко рискованных, требующих самых современных знаний и технологий услуг («нейрохирургия»), она неизбежно будет придерживаться такого кадрового соотношения, при котором отношение общего числа партнеров к числу исполнителей младшего звена будет максимальным. При меньшем числе партнеров организация не будет способна оказывать такие услуги. С другой стороны, направления деятельности, не требующие высокого профессионализма исполнителей, но имеющие множество «процедурных» моментов, – для выполнения таких работ требуются уже большее число исполнителей младшего звена, так как высокооплачиваемые специалисты не должны заниматься подобной работой.

«Управление» рычагом означает только одно: соответствие реального соотношения исполнителей различных звеньев на отдельно взятом проекте действительно необходимому соотношению. К сожалению, это условие не всегда выполняется. (См. Главу 4, «»).

Прибыльность и рост

Интересно отметить, что в формуле доходности не фигурируют ни показатели роста, ни показатели размера организации. Безусловно, рост необходим хотя бы для того, чтобы мотивировать и удерживать в штате лучших сотрудников. Без роста будет утрачена прежняя мораль, из-за чего пострадает динамичность работы. Однако после всего вышесказанного отношение между ростом и доходностью все же остается неясным.

Представьте, например, что в этом году организация успешно увеличила одно из направлений своей деятельности на 25 процентов, но сделала это таким образом, что (а) совокупность оказываемых услуг (и, следовательно, ставки работ) остались прежними; и (б) для нового бизнеса сохранилось соотношение младшего персонала к старшему. При таком сценарии для удержания рынка организация нуждалась бы в увеличении состава партнеров на 25 процентов, и ставки остались бы теми же, а прибыль в расчете на одного партнера осталась бы прежней (смотрите главу 1).

Рост и увеличение состава партнеров на 25 процентов – неплохой результат, но это не продвигает нас ближе к цели увеличения прибыли, приходящейся на одного партнера. Чтобы достичь этого мы должны отказаться от одного из двух введенных условий: либо мы должны увеличить ставки, либо мы должны увеличить использование рычага. Это означает, что мы снова пришли к тому же выводу: только увеличение платы за услуги или увеличение рычага ведут организацию к росту. Все остальное – «гигиена». Природа выполняемой работы, а не только ее количество, ведет к увеличению «здоровья» профессиональной организации.