Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

• Название: Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
• Автор: Дэвид Майстер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2005
• ISBN: 5-9614-0147-2

Книга Дэвида Майстера, ведущего в мире консультанта и исследователя, изучающего вопросы управления организациями, оказывающими профессиональные услуги, является настольной для всех успешных руководителей аудиторских, юридических, консалтинговых, риэлтерских компаний. Главная ценность ее в том, что автор не только дает систематическое изложение всех аспектов управления такими организациями, но и наряду с общими принципами предлагает описание лучшей практики управления и ясные методики для внедрения этой практики. Книга будет интересна владельцам, руководителям и сотрудникам фирм, оказывающих профессиональные услуги, студентам отделений менеджмента и маркетинга.

---

Наиболее общим и одновременно успешным подходом к решению проблемы создания устойчивых связей является использование отделов и подразделений и наличие «Китайской стены» между рабочими группами. Это позволит каждой из них применять свои управленческие приемы, адекватные тому сегменту рынка, который они обслуживают. Такой подход, как может показаться на первый взгляд, вызывает разногласия, но это, по крайней мере, лучше, чем пытаться создать единые управленческие подходы для обслуживания разных сегментов рынка. Классическим примером успешного применения этого подхода могут служить некоторые крупные бухгалтерские организации, в работе которых присутствуют различия между практикой управления в различных департаментах: бухгалтерском, налоговом и консультационном. Элементы того же самого подхода можно найти и в юридических организациях где, например, отделы арбитража, налогов, слияний и поглощений работают на разных принципах.

Для организаций, применяющих этот подход, важна гарантия того, что общий пакет предлагаемых услуг, «взрослея», останется достаточно стабильным и будет понемногу развиваться. Даже если фирма оказывает целый комплекс услуг, всегда остаются некоторые управленческие проблемы, которые должны быть решены на уровне компании в целом. На решение этих управленческих проблем значительно влияют компетентность, опыт и эффективность практической деятельности организации. Фирма не может нормально работать, если один год в ее работе доминирует упор на установление ставок на оказание услуг, требующих компетентности, а в следующем году возникает потребность в отслеживании эффективности оказания услуг.

Для многих организаций необходима мудрая политика для достижения устойчивого баланса между различными практиками. Поэтому может быть разработан единый подход к управлению. Достижение такой стабильности может обусловить получение не только внутренних выгод, но и общую позицию на рынке. Опыт показал, что почти невозможно отдельной части организации создать репутацию оказания сложных, хорошо оплачиваемых услуг, в то время как вся организация в целом уже имеет репутацию фирмы, работающей по низким ставкам. Точно также, зарекомендовав себя в качестве организации, оказывающей редкие и сложные услуги, вам будет сложно создать и поддерживать группу сотрудников, занимающихся обслуживанием комплексных сегментов рынка. В большинстве профессий ценным активом является образ на рынке, который может быть подпорчен попытками обслуживания клиентов с сильно различающимися запросами. Лишь у немногих организаций, по моему мнению, есть ясное представление их истинного положения в координатах опыт, компетентность и эффективность. На самом деле, на вопрос о разнообразии областей практической деятельности внутри многих профессиональных организаций нельзя получить однозначный ответ. Именно по этой причине провалились внутренние стратегические попытки многих фирм разработать план маркетинговых усилий на уровне всей организации.

Вторая проблема профессиональных организаций, пытающихся понять свое место на рынке, проявляется в недооценке движения практик вниз в рамках жизненного цикла. В бесчисленных (анонимных) исследованиях, проведенных мною внутри профессиональных организаций, я не переставал удивляться тому, насколько высока доля выполняемой профессионалами работы, которая могла бы быть выполнена исполнителями младшего звена. (В среднем этот показатель колеблется от 30 до 40 процентов). Даже если не принимать в расчет желание клиентов работать только с высокопрофессиональными специалистами, результаты этих исследований показывают, что многие организации продолжают применять подходы, ориентированные на компетентность, для работы над проектами, требующими высокой эффективности.

Различные потребности клиентов предоставляет возможность для маневра во всех областях практики. На рынке всегда будет потребность в фирмах, представляющих «мозги», «седину» и «процедуры». Все типы фирм могут быть успешны, при том, что принципы управления ими будут различны. Идея проста: управление должно соответствовать типу осуществляемой практической деятельности.

Глава 3 Прибыльность: здоровье и гигиена

Конечным критерием доходности партнерской компании является (или, по крайней мере, должна являться) прибыль, приходящаяся на одного партнера, зависящая от трех основных факторов: прибыль, производительность и рычаг.

Как показывает Иллюстрация 3–1, по отношению к профессиональным организациям «прибыль, приходящаяся на одного партнера» должна рассматриваться по аналогии со схемой «возврат на капитал» по отношению к обычным компаниям. Время и усилия, затраченные партнерами (которые претендуют на часть прибыли организации), могут рассматриваться как капитальные инвестиции (называемые часто «трудовой вклад»). Совокупные активы, используемые в бизнесе – это сумма инвестиций, осуществляемых непосредственно партнерами, и непартнерским персоналом, чьи зарплаты можно сравнить с активами, финансируемыми в долг, при неизменном проценте.

ИЛЛЮСТРАЦИЯ 3–1. Формулы прибыльности.

Формула Дюпона для промышленных компаний:

Прибыль/капитал = прибыль/продажи x продажи/активы x активы/капитал = маржа x продуктивность x рычаг

Формула для профессиональных организаций:

Прибыль/партнер = прибыль/гонорар x гонорар/персонал x персонал/партнеры

В процессе управления профессиональной организацией, как, впрочем, и любой другой, имеющей различные продукты и отделения, было бы ошибкой акцентировать все внимание только на одном из трех указанных выше факторов (прибыль, производительность и рычаг). Организации могут достигать и, более того, достигают высоких показателей прибыли, приходящейся на одного партнера, различными способами. Некоторые отделы организаций даже с весьма скромным кадровым соотношением исполнителей, достигают хороших результатов, обслуживая отрасли с высокими доходами. Другие отделения, департаменты или отдельные партнеры могут достигать не менее высоких прибылей, имея низкую маржу и продуктивность, но используя большой рычаг.

К сожалению, в отчетности большинства профессиональных организаций нет должной объективности по отношению к различным способам получения дохода. Например, отчетность, отражающая стоимость оказываемых услуг и объем их продаж, встречается гораздо чаще, чем отчетность, показывающая, как партнеры используют рычаг. Следовательно, у партнера, не способного грамотно подобрать команду исполнителей, но который может предъявить высокие показатели прибыльности (т. е. хорошую производительность), отчетность будет выглядеть привлекательнее, чем у его коллеги, имеющего в полной занятости пятерых исполнителей, но менее привлекательные показатели прибыльности. Однако партнер, в чьем распоряжении грамотно подобранная команда, может принести организации больше прибыли, чем его коллега, не имеющий такой команды.

Прежде чем устанавливать критерии маржи, производительности рычага, организация должна установить ответственность каждого из партнеров за прибыль, приходящуюся на каждого из них, и позволить им самим определять нужное соотношение прибыльности и кадрового состава для достижения этой цели.

По разным причинам сегодня профессиональные организации не следуют этому простому рецепту. Лишь немногие из них придерживаются основного показателя отчетности – чистой прибыли, приходящейся на одного партнера. Но только через понимание сущности этого показателя в разрезе различных аспектов деятельности и в процессе оказания услуг (или даже выполнения отдельного задания) организация сможет эффективно управлять своими «капитальными инвестициями» (временем партнеров).

Здоровье и гигиена

Причиной того, что системы контроля многих профессиональных организаций фокусируются только на контроле части показателей формулы прибыльности, является то, что их внимание сконцентрировано только на показателях краткосрочной прибыльности (то, что я называю «гигиеной») и при этом игнорируются показатели «здоровья» (то есть увеличение основного показателя – потенциальной прибыли организации).

Для того чтобы выяснить, как обстоят дела в этом отношении в вашей организации, я предлагаю небольшой тест, который вы можете предложить партнерам вашей фирмы. На Иллюстрации 3–2 представлен список тактик возможного увеличения доходности профессиональной организации.

Иллюстрация 3–2. Тест на доходность

От вас требуется отметить пункты в трех столбцах. В первом случае отметьте (от 1 до 19), какая тактика, по вашему мнению, принесет самое быстрое увеличение доходности. Во втором столбце покажите, какая тактика (от 1 до 19) принесет более постоянное, продолжительное воздействие на доходность. И, наконец, оцените каждый пункт (от 1 до 5), исходя из реалий вашей организации (1 = мы уже взяли это под контроль, 2 = мы с этим неплохо справляемся, 3 = это следует улучшить, 4 = в этом мы не сильны, 5 = мы над этим не работали).