Андрей Кузьмичев - Фанаты бизнеса. Истории о тех, кто строит наше будущее

• Название: Фанаты бизнеса. Истории о тех, кто строит наше будущее
• Автор: Андрей Кузьмичев
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-699-51493-9

Говорят, что русские люди склонны изобретать и выдумывать, но не строить эффективный бизнес. Говорят, что успеха в России можно добиться, занимаясь лишь нефтью и газом. Говорят, что вырастить большую компанию можно, только если у вас есть связи и господдержка. Говорят, что российский бизнес никогда не будет конкурентоспособным на мировой арене.

Вы согласны? А вот известный историк бизнеса Андрей Кузьмичев не согласен. В своей новой книге он развеивает эти мифы и рассказывает о настоящих героях российского бизнеса. Это люди, которые с нуля построили ведущие компании в области IT, телекоммуникаций, ритейла, строительства, консалтинга: Дмитрий Зимин, Давид Ян, Наталья Касперская, Надежда Копытина, Сергей Фалько, Анатолий Карачинский, Сергей Воробьев и другие. Именно такие бизнесмены, как считает автор, формируют новую «породу» людей дела – достойных, упорных, трудолюбивых, человечных и не лишенных чувства юмора. Книга основана на воспоминаниях главных героев и участников событий о том, как начинался их бизнес-путь, как закалялись их деловые навыки и как им удалось то, что не удалось другим.

Это книга для всех, кому интересно российское предпринимательство и люди, строящие в России новую экономику.

---

Глосса о молодом нахальстве

Сколько институтов, лабораторий бились над этой проблемой, исследуя такие управляемые среды, как ферриты, полупроводники, сегнетоэлектрики. Надо было обладать молодым нахальством и безрассудством, чтобы взяться самим за такую разработку, а не возложить ее на специализированные лаборатории как внутри, так и вне института. Тем не менее это каким-то чудом удалось, был разработан фазовращатель на серийных (!) диодах, с рекордными для тех времен (а может быть, и для этих) характеристиками по потерям, потребляемой мощности, удовлетворявший жестким габаритным ограничениям, выдерживающий заданный импульс ядерного взрыва, налажено серийное производство. Драматизм ситуации был подогрет еще и тем, что много времени мы потратили на разработку красивой идеи «спирофаза». Этот чертов спирофаз был отработан экспериментально и конструктивно, получено авторское свидетельство, дело было на грани запуска в серию, когда на бумаге, при попытке описания этого нового устройства на языке матрицы рассеяния, обнаружились дефекты, которые не сразу увидишь, экспериментируя с одним фазовращателем-излучателем… Заметная часть моей лысины, я думаю, образовалась в те времена.

Молодое нахальство, помноженное на творческую атмосферу, давало преимущество в борьбе разных отделов на уровне РТИ и целых научных организаций за интересный заказ, за увеличение «самореализуемости» (еще одно выражение Зимина). На деле это означало: «Вскорости в РТИ образовалось (не без моего горячего участия – первый опыт успешного лоббирования административных решений) два антенных отдела, в одном из которых начальствовал я, став одним из немногих беспартийных начальников отдела».

Глосса о профессиональном росте

Я поступил на работу в РТИ в конце 1963 года и проработал в нем около тридцати лет, до начала 90-х годов – годов создания «ВымпелКома». Моя служебная карьера за эти 30 лет – старший научный сотрудник тематического отдела 50, начальник лаборатории 52/4 антенного отдела, начальник антенного отдела 114 и заместитель главного конструктора по приемным антенным системам РЛС «Дон». Профессиональные занятия за всю мою инженерную жизнь таковы: сканирующие антенны СВЧ: дипломная работа – антенны частотного сканирования (1957 г.), кандидатская диссертация – фазированные решетки (1963 г.), докторская диссертация – сложные антенные системы больших наземных РЛС (1984 г.).

ВОСЬМОЕ ЧУДО СВЕТА

Если академику Минцу довелось строить ажурные конструкции радиостанций и «колизей» ускорителей элементарных частиц в Дубне, то доктор наук Зимин принял активное участие в строительстве «пирамиды» Брежнева. Это вовсе не означает, что данное сооружение в эпоху «застоя» предназначалось для погребения партийных сановников. «Когда его еще строили, – вспоминает Вениамин Славкин, – в одном из американских журналов, попавших в РТИ, была статья под названием “Пирамида Брежнева” с фотографией секретного объекта». Вскоре объект получил еще одно название – «восьмое чудо света». Рядом с этим гигантским сооружением были построены силовые подстанции, ремонтные и измерительные мастерские и лаборатории, жилой комплекс для обслуживающего персонала с торговыми, лечебными и детскими учреждениями, гигантские металлические заборы-экраны, защищающие близлежащие деревни от мощного СВЧ-излучения. «Будь моя воля, – считает Зимин, – я бы с целью частичной компенсации чудовищных эксплуатационных расходов этого объекта давно бы организовал на его основе туристический объект и интересный музей. В создании этой РЛС мой отдел отвечал за приемную систему, состоящую из круглых антенных полотен на каждой грани пирамиды и примерно тысячи (!) шкафов аппаратуры внутри здания. Приемная система оказалась одной из тех, характеристики которых соответствовали или не превышали обещанные в самом начале разработки, она не была причиной многочисленных переносов сроков сдачи объекта». Но как долог был путь Зимина к тому, чтобы его «система с предельно оптимальными характеристиками» получила столь высокую оценку, вылившуюся лично для него в Государственную премию! «У меня стоит целая пачка авторских свидетельств всяческих. Где-то сорок, наверное. А может, пятьдесят, – вспоминает Зимин. – Вот – “выплачено авторское вознаграждение”. Причем за внедрение. Это такой “страходонт” делали».

Кроме премий и вознаграждений начальник 114-го отдела мог претендовать на рекорд по числу выговоров. Зато по отношению к своим сотрудникам он проявлял такт и внимание, оберегая их от излишней опеки контролирующих работу служб. Так, отдел кадров, отмечавший опоздания сотрудников института с точностью до минуты, каждые две недели рассылал по структурным подразделениям циркуляры с грозной резолюцией «прошу принять меры, о принятых мерах сообщить в отдел кадров». «Мне все это надоело, – вспоминает Дмитрий Борисович, – я взял и написал бумагу в отдел кадров – “прошу уволить всех опоздавших”. И отправил. Меня чуть не уволили! Но я прореагировал! Потом еще всех долбал – ну что ж ты не уволил! Хотя перестал мне всю эту х…ю присылать!» Ирония судьбы не только в том, что Зимин запальчиво «прореагировал» на замечания о своих сотрудниках: уже на излете перестройки его лаборатория получила последний переходящий знак «Ударник коммунистического труда».

Глосса о конфликте

Леня Долженков, почти мой ровесник, был моим первым дипломником, когда я сам только окончил институт и начал работать в МАИ, а затем, после нескольких лет совместной работы на кафедре, вслед за мной перешел в РТИ. Толковый, изобретательный инженер, находился все десятки лет совместной работы в состоянии перманентных обид на своего начальника (т. е. на меня) и конфликтов со мной, и не только со мной. Несколько раз то он, то я предпринимали попытки разойтись. Как-то он после очередного конфликта ушел в НИИРП к Авраменко, однако вскоре вернулся ко мне в РТИ. Его вторичный прием на работу был не простым делом, так как по минцевской традиции РТИ, как правило, не брал на работу беглецов. Этот перерыв ничего не изменил. Бесконечные изматывающие конфликты (параллельно с генерацией светлых идей) я объяснял тогда для себя и его дурным характером, и своим неумением работать с капризным, но талантливым человеком. Только сейчас, погружаясь в глубокий колодец воспоминаний, я понимаю природу этого и подобных конфликтов. Если бы у меня тогда хватило ума сказать: «Леня, спасибо за идею, но организовывать ее реализацию будет кто-то другой, с минимальным твоим организационным участием», – а он бы согласился (что, правда, сомнительно), могло бы быть все по-другому. Я же тогда по дурости не только потакал, но и настаивал на том, чтобы он, автор идей, был и главным организатором их реализации. Потенциальный конфликт между специалистом и менеджером, необходимость детальной сегментации всего бизнес-процесса, с детальным описанием требований к человеку, ответственному за выполнение каждого шага, я осознал только во времена «ВымпелКома». Запоздалое осознание подобных конфликтов, или, говоря по-другому, ошибочная оценка способностей и возможностей сотрудников (на самооценку рассчитывать, как правило, нельзя) может привести (и приводило) к разрушительным результатам. Между прочим, инверсный конфликт, когда начальник мнит себя и лучшим специалистом, был весьма распространен в советские времена. Более того, советская система управления обычно требовала такого качества от любого начальника.

Архетип советского начальника действительно соответствовал тому образу, который описывает Зимин. Наверное, для того, чтобы это стереотип не прижился в его творческом коллективе, он приглашал на работу исключительно одаренных людей. Одним из них стал Игорь Каплун, перешедший на рубеже 70–80-х годов к нему из НИИ-17. «Его прием на работу на должность старшего научного сотрудника сопровождался целой эпопеей согласования с парткомом; состоялось аж два заседания, и лишь на последнем было получено согласие с перевесом в один голос», – вспоминает Зимин. Не зря он так боролся за кадры: «Впоследствии Каплун проявил и свои незаурядные предпринимательские таланты, которые, между прочим, не тождественны менеджерским, – очень точно подмечает Зимин. – Он оказался одним из немногих сотрудников многотысячного коллектива ТРИ (по-видимому, одним из трех), кто создал успешное, процветающее предприятие в области настоящих высоких технологий, развивающих, в том числе, и направления, начатые им еще в моем отделе».

Эпопеи бесчисленных согласований сопровождали не только прием на работу новых ученых, но и всю «инженерную» жизнь. Очередная эпопея для разработчиков возникала при согласовании документации на изделие между десятками заводов: «Ничего нельзя было изменить без согласования с целой цепочкой заказчиков». Цепочка документации, начиная с эскизного проекта, каждый месяц дополнялась техническим заданием и обрастала ворохом других документов. Они включали в себя «все методики испытаний: какие приборы, какой вид… какой провод куда воткнуть. Что посмотреть на приборе: если так, то хорошо, если не так, то плохо, ну и так далее. И вот так 15 лет. Все это должно было согласовываться с заказчиком. ТЗ, естественно, пишется. Вот твоя “железка”, а “железка”, между прочим, это полдома – 22 метра». В круговорот согласования втягивались сначала сотрудники отдела, встречавшиеся с младшим заказчиком, потом наставал черед встречи «старших» – заказчика и исполнителя. Вот как примерно они общались: «Слушай, ну что ты говоришь, такой бред. Ну, ты понимаешь, что это никому не нужная вещь, а сколько это стоит? Это же неделю надо биться! Деньги – не твоя забота! Кто их считает! Какие-то там придумали облетные комплексы: самолеты летают, летающие лаборатории никому не нужные. Хоть соревнование [устраивай], как кучу денег истратить!» Как вспоминает Айзин, Зимин любил такую фразу: «В условиях неограниченного финансирования можно сделать, в принципе, все». В один год мы как-то съели продукцию всей кабельной промышленности Советского Союза – десятки тысяч километров кабеля. Деньги выдавались любые. Правда, непонятно было, для чего».