Федор Нестеров - Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

• Название: Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как
• Автор: Федор Нестеров
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-459-00926-2

Жизнь ускоряется, как стиральная машина в режиме отжима. Скорости увеличиваются, сроки сокращаются, информационные потоки захлестывают, вычислительные и коммуникационные возможности зашкаливают. Общество все время за чем-то гонится, растет новое поколение, которое автор называет «поколение Fast». Рано или поздно оно придет и в вашу компанию в виде новых сотрудников, новых руководителей и даже новых владельцев. И как же они будут разбираться в сложных управленческих ситуациях? Решение проблемы – концепция Fast-менеджмента. Суть концепции – упрощать сложные теории управления до простых управленческих приемов. Fast-менеджмент – это инструмент для оптимизации и автоматизации управленческой рутины, помогающий высвободить время и силы для дальнейшего развития.

Это первая книга, в которой управление представляется как набор простых, понятных, легко внедряемых универсальных приемов. Из этих приемов любой руководитель может собрать свою собственную персональную коллекцию, позволяющую ему управлять легко и эффективно, в полном соответствии со своим стилем и характером.

Материал построен на оригинальных авторских технологиях, рожденных 17-летней консалтинговой практикой известного бизнес-консультанта Федора Нестерова и содержит минимум теории, только практику и еще раз практику.

Книга будет полезна руководителям всех уровней.

---

Что интересно – на этапе стабильности в компании часто появляется много денег. Это как раз те деньги, которые она перестала вкладывать в исследования и рискованные проекты. Какое-то время их будет много, потом они начнут исчезать. Тратить деньги всегда намного легче, чем зарабатывать.

Модель Адизеса очень хорошо объясняет состояние компании на различных этапах ее развития и подсказывает, что и как нужно делать (см. табл. 2.3). Единственный ее недостаток – то, что ее одной для работы недостаточно.

Эволюция системы управления компании

Шкала эволюции системы управления компании разработана мной на основании теории В. Тарасова[9] об уровнях управленческого искусства руководителя. Это вторая шкала Business 3D.

О чем идет речь? В процессе развития компании ее система управления тоже проходит через определенные этапы (табл. 2.4).

Таблица 2.4. Этапы эволюции системы управления компании по шкале Федора Нестерова

Личное управление

Начинается все с личного управления: один человек в компании лично принимает все самые главные решения: что делать, с кем работать, сколько платить, кому платить и т. п. На начальном этапе он принимает вообще все решения, а потом – только самые главные.

До определенного момента развития компании личная система управления не просто подходит, а является единственно возможным вариантом. Например, на уровнях ухаживания и младенчества без личной системы управления просто невозможно существовать. Возможных вариантов принятия решения так много, что только единоначалие может обеспечить какую-то управляемость компании.

Но уже на этапе бурного роста потребности компании в принятии управленческих решений превышают возможности одного человека. Это может проявиться в разных сферах:

♦ территориальной – например, появляется множество филиалов, и один человек уже не в состоянии одновременно находиться в нескольких местах;

♦ количественной – число операций становится настолько велико, что один человек уже физически не в состоянии их контролировать;

а также любым другим проявлением того, что достигнут предел возможностей одного человека.

Результат всегда один – руководитель компании перестает успевать принимать все решения. Внешний признак этого – длинная очередь в приемную первого лица, толстая папка документов, ждущих одобрения, и т. п.

Если решения не принимать вовремя, компания начинает упускать благоприятные возможности и накапливать неблагоприятные последствия. Личность руководителя становится фактором, сдерживающим развитие компании.

Процедурное управление

Для перехода на следующий уровень развития компания должна, образно говоря, взять своего успешного (он ведь успешно довел компанию до этой стадии развития?) руководителя и «размножить» его в нужном для компании количестве. Иными словами, руководитель должен часть своей операционной деятельности передать своим подчиненным. А чтобы они не наломали дров, он должен вместе с полномочиями передать им и правила принятия правильных решений. Эти правила описываются в политике компании – процедурах. То есть управлять поведением людей уже начинает не человек, а процедура, описывающая, как именно подчиненные должны принимать решения. Поэтому и система управления называется процедурной.

Переход от личного управления к процедурному всегда происходит очень болезненно для компании, поэтому далеко не все могут его преодолеть. Многие так и застывают на личном управлении и неизбежно останавливаются в своем развитии. Можно даже сказать, что этот переход – одна из главных причин того, почему успешно стартовавшие бизнесы достигают определенного уровня и дальше не растут. Это происходит вследствие двух причин.

1. Для того чтобы написать процедуры, руководитель сначала должен сформулировать правила принятия правильных решений.

А он об этом и не знает – ведь пока человек принимает решение сам, он вообще не задумывается, как оно к нему приходит. Раз – и все ему стало понятно. А как это объяснить другим? Вот и начинаются мучения руководителя: «Смотри на меня, делай, как я, ну как тебе непонятно…» И мучения подчиненного: «Ну я смотрю, сижу в той же позе, выражение лица копирую, а вот мысли почему-то приходят совершенно другие».

Очень редко руководитель в состоянии решить эту задачу самостоятельно. Обычно кто-то другой (предположительно, квалифицированный консультант) должен в буквальном смысле слова выпытать у руководителя, что и как он делает в процессе принятия решений, и из этой горы информации выделить и сформулировать используемые руководителем алгоритмы принятия правильных решений.

2. Всю организацию необходимо перестроить на управление с помощью более слабых сигналов – процедур.

О чем идет речь? Личное управление оказывает на подчиненного наиболее мощное энергетическое воздействие. В процессе передачи приказа руководитель воздействует на подчиненного одновременно по множеству каналов: взгляд, поза, голос, тембр, жестикуляция и т. п. Кроме этого, в процессе передачи приказа руководитель также получает от подчиненного обратную связь: он его видит, слышит, ощущает… Если реакция подчиненного руководителю не понравится, он может усилить свое воздействие на него: объяснить, мотивировать, поощрить, отругать… вплоть до увольнения и передачи задачи на исполнение кому-нибудь другому.

А процедурное управление – это намного меньшее энергетическое воздействие. Как переход с электросети с напряжением 220 В на сеть с 24 В. Энергия электрического тока есть, но намного более слабая.

Поэтому генеральная задача перехода на процедурное управление – научить и заставить всю компанию подчиняться безличностным правилам (в бумажном, электронном или любом другом виде), а не личным решениям. Для этого придется всю компанию переделать:

♦ сформировать понятную организационную структуру;

♦ расставить на должности подходящих людей;

♦ написать правила для всех случаев, когда люди должны подчиняться процедурам;

♦ создать систему контроля исполнения принятых решений (для обратной связи);

♦ уволить всех бунтарей, которые не захотят подчиняться процедурам, и заменить их на тех, кто будет подчиняться, и т. п.

Особенно обращаю ваше внимание на пункт про бунтарей. Личное управление существует не только наверху, но и на уровнях пониже. Это как отношения царя и удельных князей. Каждый князь привыкает в рамках своей вотчины пользоваться неограниченной властью. Переход на процедурное управление предполагает подчинение процедурам всех снизу доверху. И удельных князей тоже! А они, конечно, этого очень не хотят.

Поэтому если вам как руководителю придется столкнуться с задачей внедрения процедурного управления в большой распределенной организации, то не тешьте себя иллюзиями. Забудьте про «белые перчатки». Вам придется внедрять эту процедуру «огнем и мечом». И обязательно найдется бунтарь, который будет против. И, скорее всего, в роли бунтаря выступит один из уважаемых центров власти предыдущего поколения руководителей организации. И вам придется сразиться с ним и избавить организацию от него. А может быть, и еще от кого-нибудь. В конце этого многострадального пути организация научится подчиняться процедурам. И в результате этого она сможет неограниченно расти дальше, поскольку во всех своих подразделениях будет способна с помощью процедур тиражировать механизм принятия правильных решений.

Пример

Почему граждане России, Украины и других постсоветских государств никак не могут стать законопослушными? Да просто потому, что законопослушные граждане появляются только при процедурной системе управления государством, при котором обеспечивается главенство процедуры (закона) над личными решениями. А в наших странах пока главенствует личная система управления. Страной руководят личности: президент, премьер-министр, парламентарии, министры, губернаторы, мэры и т. п. У каждой личности есть своя зона, в которой действуют ее решения, и каждая личность хочет, чтобы ей подчинялись другие, но сама никому не подчиняться не желает. Каждый плодит свои процедуры-законы, носам не хочет подчиняться чужим процедурам-законам. Вот наши граждане и живут в соответствии с правилами личной системы управления, то есть стараются договариваться с личностями, принимающими решения, и не обращают никакого внимания на законы-процедуры.

В связи с этим становится понятно, почему наши страны замедляют свое развитие – да просто потребности государства в принятии решений уже давно превысили возможности личных систем управления. Поэтому многочисленные чиновники место занимают, ресурсы потребляют, а решений не принимают. Или принимают, но такие, что лучше бы просто сидели и ничего не делали…