Федор Нестеров - Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

• Название: Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как
• Автор: Федор Нестеров
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-459-00926-2

Жизнь ускоряется, как стиральная машина в режиме отжима. Скорости увеличиваются, сроки сокращаются, информационные потоки захлестывают, вычислительные и коммуникационные возможности зашкаливают. Общество все время за чем-то гонится, растет новое поколение, которое автор называет «поколение Fast». Рано или поздно оно придет и в вашу компанию в виде новых сотрудников, новых руководителей и даже новых владельцев. И как же они будут разбираться в сложных управленческих ситуациях? Решение проблемы – концепция Fast-менеджмента. Суть концепции – упрощать сложные теории управления до простых управленческих приемов. Fast-менеджмент – это инструмент для оптимизации и автоматизации управленческой рутины, помогающий высвободить время и силы для дальнейшего развития.

Это первая книга, в которой управление представляется как набор простых, понятных, легко внедряемых универсальных приемов. Из этих приемов любой руководитель может собрать свою собственную персональную коллекцию, позволяющую ему управлять легко и эффективно, в полном соответствии со своим стилем и характером.

Материал построен на оригинальных авторских технологиях, рожденных 17-летней консалтинговой практикой известного бизнес-консультанта Федора Нестерова и содержит минимум теории, только практику и еще раз практику.

Книга будет полезна руководителям всех уровней.

---

1. Сначала мы определяем положение компании по каждой шкале отдельно.

2. Затем мы берем существующие отметки по любым двум шкалам и определяем, каким должно быть положение на третьей шкале при

гармоничном развитии компании. Несоответствие этого рекомендованного положения фактическому показывает наличие у компании проблем на этом участке.

Рассмотрим конкретный пример.

Пример

Предположим, у нас есть растущая торговая компания. У нее уже имеется 6 филиалов и в этом году планируется открыть еще 4. Объемы продаж растут более чем на 50 % в год. Планы продаж регулярно перевыполняются. Это вызывает постоянные споры между директором (он же учредитель) и начальником отдела продаж. Директор требует, чтобы продавцы заранее точно планировали объем продаж, и обвиняет их в непрофессионализме и плохом знании рынка. Без этого он не может понять, сколько нужно заказать товара. А продавцы в свою защиту говорят, что их рынок бурно растет и предсказать, какими будут продажи завтра, невозможно.

Директор много ездит, часто бывает в филиалах, контролирует процессы на местах. Это вызывает некоторые задержки в принятии решений, поскольку без него важные решения не принимаются. Задержки частично компенсируются оперативным принятием решений по телефону и по электронной почте. Время от времени возникают нестыковки, поскольку решения, принятые в одном филиале, иногда противоречат решениям, принятым в другом филиале. Но все вынуждены это терпеть.

Финансовый директор жалуется, что в компании не хватает денег, и просит учредителя серьезно пересмотреть бюджет. Но его жалобы директор не воспринимает всерьез – ведь продажи растут не по дням, а по часам, а значит, деньги в компании должны быть! Значительная часть операций компании финансируется за счет кредитов.

Знакомая ситуация? Информации достаточно, можем начинать анализ.

1. Положение компании на шкале жизненного цикла Адизеса. Совершенно очевидно, что компания уже нашла свой продукт и находится в фазе бурного роста. Признаков этого несколько: бурный рост объемов продаж и неспособность продавцов предсказать его. В споре продавцов с директором правы продавцы: они действительно пока не видят границ рынка, поэтому и не могут точно прогнозировать продажи. Косвенные признаки: компании не хватает денег, что понятно, поскольку темпы роста превышают возможности финансирования этого роста за счет прибыли, и компания вынуждена привлекать заемное финансирование.

2. Организационная структура — компания с филиальной сетью. Уже есть филиалы и планируется открытие новых. Еще одно подтверждение того, что компания находится в стадии бурного роста.

3. Система управления в компании — личное управление. Очевидно, что директор (он же – учредитель) лично принимает все главные решения в компании.

А какая система управления должна быть в компании с филиальной структурой, которая при этом бурно растет? Процедурная!

Налицо явное противоречие между тем, что есть (личное управление), и тем, что должно быть (процедурное управление). Очевидны и последствия такого решения – рано или поздно рост компании начнет замедляться из-за того, что личное управление не сможет эффективно управлять филиальной сетью.

Филиалов много, и они далеко. Ни один самый мобильный директор не сможет лично контролировать много филиалов. Или они выйдут из-под контроля и начнут действовать самостоятельно, или их количество будет принудительно ограничено до того числа, которое директор еще может контролировать.

Оба варианта не сулят компании ничего хорошего. Если филиалы получат бесконтрольную свободу, то могут превысить свои полномочия и своими действиями создать угрозу существованию компании. Кто не верит, пусть обратится к истории развития банков в 1990-е гг. Они массово создавали филиальные сети, но не сразу научились контролировать свои филиалы, многие из которых раздали столько невозвратных кредитов, что банки просто обанкротились.

Если же количество филиалов принудительно ограничить, то это тоже плохо – динамика роста компании будет ниже, чем могла бы быть. Значит, компания не успеет занять причитающуюся ей долю рынка и добровольно отдаст ее конкурентам.

Теперь можно совершенно четко предсказать среднесрочное поведение компании:

♦ если это ваш конкурент – радуйтесь: темпы его роста скоро замедлятся. А в лучшем для вас случае он «обрушится» из-за невозможности контролировать свои филиалы. Можете начинать копить деньги – скоро у вас может появиться шанс задешево скупить его активы и филиалы;

♦ если это ваша компания – вам необходимо срочно переходить на процедурную систему управления. Пока у вас еще есть время…

Как использовать Business 3D для успешной карьеры

С помощью трехмерных бизнес-координат вы сможете на основании ограниченной и общедоступной информации предсказывать средне-и долгосрочную стратегию поведения других компаний (партнеров, конкурентов, поставщиков и т. д.). Это умение может стать бесценным при планировании и реализации стратегии компании. Но еще важнее для руководителя понимать, как развивается его собственная компания.

Высшее руководство компании выступает в активной роли: оно управляет поведением компании, сознательно отслеживает прохождение ею различных этапов в своем развитии и соответственно меняет ее стратегию.

Руководители подразделений играют пассивную роль – они не устанавливают правила, а играют по ним. Поэтому для них очень важно понимать, что сейчас происходит в компании, какая задача стоит перед ней в целом, какие работы и подразделения сейчас наиболее приоритетны, что потребуется компании завтра.

Например, какими проектами инженер может гарантированно обратить на себя внимание руководства и сделать быструю карьеру (табл. 2.6)?

Таблица 2.6. Приоритетные для инженера проекты на разных этапах развития компании

Очевидно, что на разных этапах развития компании резко меняются требования к сотрудникам, приоритеты проектов и подразделений. Точно так же можно составить таблицы приоритетных проектов для отдельных подразделений или разных профессий.

Понимая этапы развития компании, руководитель подразделения может спрогнозировать, что компании понадобится от него завтра, поэтому будет заранее искать и реализовывать приоритетные для компании проекты. Спокойно продвигаться по карьерной лестнице от проекта к проекту. Четко зная, за что его будут хвалить сегодня, а какие проекты с его участием будут высоко оцениваться завтра.

Участники моих программ обучения руководителей в обязательном порядке выполняют это задание применительно к своей должности или своему бизнесу.

Глава 3. Думать как руководитель

Дайте мне пять минут, и я смогу оценить вашу квалификацию как руководителя и предсказать вашу карьеру на много лет вперед!

Федор Нестеров

Мы есть то, что мы думаем.

Мышление руководителя кардинальным образом отличается от мышления исполнителя. Поэтому для того, чтобы стать руководителем, сначала нужно научиться думать как руководитель. Это не высокопарные слова, это описание того, что мы с вами сейчас начнем создавать. Образ мышления руководителя мы будем складывать из кусочков, из отдельных понятий и убеждений. Как только их станет достаточно много, вы начнете думать как руководитель. Готовы?

Базовые понятия

Базовые понятия формируют основу образа мышления руководителя. Они выполняют такие же функции, как фундамент для здания, и обладают теми же признаками: фундамент не видно со стороны, но без него здание не будет стоять. И чем выше мы собираемся построить здание, тем основательнее должен быть для него фундамент.

Мы сейчас построим универсальный фундамент – такой образ мышления, на котором можно основывать любую карьеру руководителя.

Главная задача руководителя

Потребность в руководителях возникла тогда, когда появились задачи, для выполнения которых потребовались усилия более чем одного человека. Неважно, что это были за задачи – убить мамонта или перегородить реку. Как только появилась задача, с которой один человек уже не справлялся, ее попробовали выполнить усилиями нескольких человек. Сразу же выяснилось, что все люди разные и даже общую задачу каждый выполняет по-своему. Появилась необходимость как-то координировать и организовывать их деятельность. Тот, кто начал это делать, и был первым руководителем.

Главная задача руководителя – организовать эффективную работу других людей для достижения единой конкретной цели.

Это самый первый, самый главный вывод относительно работы руководителя. Основа основ. Базовые понятия вообще нужны для того, чтобы сориентировать руководителя в ситуации неопределенности. Как только непонятно, что делать, сразу же нужно обращаться к базовым понятиям, и ситуация начнет проясняться.