Говард Шульц - Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS

• Название: Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS
• Автор: Говард Шульц
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2004
• ISBN: 5-315-00023-0

---

Кофе такой обжарки, найденной специально для Cafe Allegro, и по сей день продается в кофейнях и используется во всех смесях эспрессо, которые мы предлагаем. Вот как тесно Дейв Олсен врос в историю Starbucks.

Когда мы с Дейвом в 1985 году открыли II Giornale, нас, бесспорно, объединяло одно качество: страсть к кофе и к тому, чего мы добивались, предлагая его своим клиентам. Мы играли разные роли, но вне зависимости оттого, с кем мы разговаривали или в какой ситуации оказывались, каждый по–своему стремился донести до людей одну и ту же идею. Два голоса, одно мнение. Подобные связь, согласованность, общая цель редко встречаются как в бизнесе, так и в жизни.

Когда я встретился с Дейвом, у него была одна спортивная куртка, да и то потому, что его жена работала в авиакомпании, где от родственников служащих требовали носить куртку и галстук, поскольку они тоже летали по бесплатным пропускам. Сегодня он так же, как и все остальные, потрясен тем, что работает в миллиардной компании, оставаясь в душе художником и изобретателем.

Starbucks не стала бы тем, чем является сегодня, если бы Дейв Олсен не присоединился к нам еще во времена II Giornale. Он помог сформулировать ее ценности, привнеся во все аспекты бизнеса сильную, романтическую любовь к кофе, непоколебимую целостность, обезоруживающую честность и оригинальность. Он разделял мое мнение, что каждый должен оставить свое «я» за дверью и взяться за дело как член единой команды. Он развязал мне руки, позволив заниматься ростом предприятия, ибо мне не было нужды беспокоиться о качестве кофе. Дейв — скала, часть фундамента компании.

Начиная новое дело, не отдаешь себе отчет в том, насколько критичны все первые решения не только для формирования компании в целом, но и для закладывания основ ее будущего. Невозможно предугадать, какие именно решения станут краеугольными камнями. Каждое впоследствии оказывается очень ценным, но в самом начале вы этого не осознаете.

Все имеет значение

Наши планы казались невероятно амбициозными. Но даже когда еще никто не слышал об II Giornale, я уже мечтал создать самую крупную кофейную компанию в Северной Америке, имеющую свои заведения во всех больших городах. Я нанял человека, который знал, как пользоваться таблицами на персональном компьютере, чтобы составлять кое–какие планы, и вначале попросил его разработать модель, предполагающую открытие 75 кофеен за пять лет. Взглянув на получившиеся цифры, я сказал, чтобы он сократил количество планируемых заведений до 50, поскольку решил, что никто не поверит в реальность цифры 75. На деле через пять лет мы все-таки достигли этого числа.

Крошечный офис вмещал всего три стола, составленных близко друг к другу, в соседнем помещении располагался маленький конференц–зал. Когда мы стали продавать сэндвичи pattini, Дейв нарезал мясо прямо в кабинете, примерно в десяти ярдах от моего стола. Я висел на телефоне, разговаривая с потенциальными инвесторами, а мои ноздри щекотал запах вяленого мяса. Дейв отвозил мясо в кофейни в своем видавшем виды красном грузовике.

8 апреля 1981 года, когда открылась первая II Giornale, я пришел туда рано, как в день открытия первого кофейного бара Starbucks. В 6.30 у дверей уже ждала первая посетительница. Она сразу же вошла и попросила чашку кофе.

Все-таки кто-то что-то купил, подумал я с облегчением.

Я оставался там весь день, и поскольку слишком нервничал, чтобы стоять за прилавком, расшагивал по помещению и наблюдал за происходившим. Многие сотрудники Starbucks пришли посмотреть, как выглядит моя кофейня. К моменту закрытия нас посетили почти 300 человек, в основном утром. Они задавали много вопросов о меню, и мы рассказывали им об итальянском эспрессо. Начало было благоприятным, я был доволен.

В те первые недели я лично проверял качество, скорость обслуживания, чистоту. Не хотелось ничего упускать из виду. Это была моя мечта, все должно было работать как часы. Все имело значение.

Дейв стоял за прилавком все утро. Потом поехал в офис. Мы с Дейвом всегда возвращались на обед в кофейню. Платили без скидок, поедали и выпивали огромное количество еды и кофе, чтобы потенциальные инвесторы видели, насколько высоки показатели продаж. Эта традиция не умерла, мы до сих пор платим полную цену во всех кофейнях Starbucks, когда заглядываем с визитом.

В той самой первой кофейне нам хотелось воссоздать обстановку настоящего итальянского эспрессо–бара. Это виделось нам первейшей миссией. Мы не желали делать ничего, что разбавило бы единое целое, которое составляли эспрессо и обстановка итальянской кофейни в Сиэтле. Музыкальным фоном служила исключительно итальянская опера. Бариста носили белые рубашки и бабочки. Все посетители стояли, сидячих мест не было. Американские и зарубежные газеты висели на брусьях вдоль стены. В меню было полно итальянских слов. Даже декор был итальянским.

Мало–помалу мы осознали, что многое из этого не подходило для Сиэтла. Люди стали жаловаться на беспрестанно играющую оперную музыку. Галстуки–бабочки оказались непрактичными. Посетители, которые не спешили, хотели куда-нибудь сесть. Некоторые названия итальянских блюд и напитков пришлось перевести.

Мы постепенно смирились, что нужно приспособиться к потребностям клиентов. Мы быстро исправили большую часть ошибок, поставили стулья, разнообразили музыку. Но даже тогда, в самом начале, мы не слишком увлекались компромиссами, стараясь не жертвовать стилем и элегантностью. Спорили даже о том, где держать бумажные стаканы для напитков на вынос, которые наверняка составят существенную часть доходов. Хотя эспрессо в керамических чашках гораздо лучше на вкус, выбора не было: не продавай мы кофе на вынос, продажи были бы минимальными.

И все же в целом идея работала. Через шесть месяцев мы обслуживали уже более 1000 человек в день. Наша крошечная кофейня площадью в 700 квадратных футов, прямо у главного входа в самое высокое здание Сиэтла, стала местом встреч. В жизни людей чего-то не хватало, и мы восполнили этот пробел. Завсегдатаи научились произносить название, II Giornale (иль джор–на-ли) и даже говорили это с гордостью, как будто состояли членами некоего клуба. Эта первая кофейня определенно опережала свое время и была настоящим сокровищем.

Конкурентным преимуществом, как оказалось, являлась скорость. Наши клиенты, многие из которых работали в кишащих народом офисных зданиях, расположенных неподалеку, постоянно спешили. Хэп Хьюитт, инженер, установивший конвейерные ленты на фабрике Starbucks, разработал особую систему для подачи трех видов кофе одновременно, смоделированную по принципу пивного крана.

Скорость подчеркивал и наш логотип. Название II Giornale было вписано в зеленый круг, на фоне которого изображалась голова Меркурия, быстроногого бога–курьера. Позже мы создали переносную систему вроде рюкзака с краном и посылали работников с подносом и стаканами продавать кофе в офисах. Мы называли их слугами Меркурия.

Но ключ к успеху, как выяснилось, находился в руках людей, которых мы брали на работу. Дейв тренировал их в варке кофе, я обучал технике продаж и управления. Более того, мы заразили их верой в то, что вместе мы сможем свершать великие дела.

Дон Пинод стала первой служащей II Giornale. Она помогала мне открывать компанию и управляла кофейней в здании Columbia Center. Дженнифер Эймс–Карреман пришла в марте и работала в качестве бариста с первого дня. Раньше она была директором по рекламе и надеялась сделать карьеру в нашем магазине.

Движимые энтузиазмом, Дон и Дженнифер придумали системы, которые, будучи слишком сложными для одного заведения, помогли составить точную картину нашего бизнеса. Мы скрупулезно вели счет кофе, выпечке, наличности, браку. Мы отслеживали все товарные категории, чтобы определить, какие лучше продаются. И всегда знали, что нам нужно сделать для улучшения бюджета.

В ноябре я нанял в качестве своей помощницы Кристин Дей. Она только что вышла из отпуска по уходу за ребенком, имела высшее образование в области бизнеса и опыт работы в финансовой компании. Взялась она практически за все: администрирование, финансы, компьютеры, зарплату, кадры, закупки, отношения с банками и обязанности секретаря. Вначале она даже готовила отчеты о прибылях и убытках, бухгалтерские балансовые отчеты, аудит инвентаря и продаж. Всю бухгалтерию она выполняла вручную. Подобно мне и Дейву, Кристин сразу же стала работать по двадцать четыре часа в сутки, настолько увлекли ее наши страсть и убежденность в успехе предприятия.

Однажды Кристин вела переговоры с Solo, крупнейшим поставщиком бумажных стаканов, пытаясь снизить цену. Мы не были серьезным заказчиком, и они не видели причин уступать. «В один прекрасный день мы станем самым крупным вашим клиентом», — сказала Кристин. Сомневаюсь, что они поверили, но сама она не сомневалась, это точно.