Патрик Вигери - Рост бизнеса под увеличительным стеклом

• Название: Рост бизнеса под увеличительным стеклом
• Автор: Патрик Вигери
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-018-2

Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.

Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.

Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.

---

— Развитие потенциала собственных активов: занимайте свободные ниши и создавайте в них новые направления деятельности. Иногда источником развития становится понимание того, что на рынке появился абсолютно новый или распался ранее существовавший сегмент. В этом случае о слияниях и поглощениях и речи нет — нет ни объекта поглощения, ни конкретной бизнес-модели. Если компания хочет выйти на такой рынок, ей ничего не остается, кроме как строить новый бизнес. Примером может служить энергетическая компания, которая выходит на рынок оборудования для возобновляемых источников энергии и начинает производить топливные элементы. Еще пример — решение компании Apple продавать (через интернет-магазин iTunes Music Store) музыку как пользователям Mac OS, так и пользователям Windows. Этот инновационный шаг компания смогла сделать благодаря целому ряду конкурентных преимуществ, которых она, в свою очередь, достигла за счет успеха своих компьютеров и плееров iPod. Недавно Apple совершила еще один такой шаг, выйдя на рынок мобильной связи с телефоном iPhone. В главе 5 мы показали, что развитие потенциала собственных активов компании может потребовать немало времени. Это нужно учитывать, принимая решения об инвестициях на втором и особенно на третьем горизонте.

— Слияния и поглощения: начинайте работу в новых зонах роста, покупая небольшие компании. Обычно слияния и поглощения на третьем горизонте — это относительно небольшие и сдержанные шаги. Но в то же время это вторжения на неисследованные территории, где можно применить новые бизнес-модели, подрывающие экономическую основу деятельности традиционных лидеров рынка. Подобные вторжения — необходимые первые шаги на пути формирования будущих стратегий роста. Некоторые компании считают, что рынок в целом разбирается в инновациях лучше, чем любая частная фирма, и поэтому выгоднее инвестировать в приобретение активов на ранней стадии развития, чем финансировать разработки внутри организации или создавать новые направления с нуля. Как следствие, в таких компаниях созданы крупные подразделения по развитию бизнеса. Их задача — установить тесные отношения с венчурными фондами, вузами и исследователями, что позволяет вовремя замечать новые привлекательные проекты, представляя себя как предпочтительного партнера для их перевода на коммерческую основу.

— Увеличение доли рынка: перестройте вашу бизнес-модель или замените ее. Скорее всего увеличение доли рынка произойдет не сразу после перестройки бизнес-модели[58]. Кроме того, немногим крупным компаниям удается справиться с дестабилизацией собственного рынка, так как вероятная цена подобных шагов — эффект каннибализации, снижение прибыли и конфликты между каналами продвижения продукции. Неудивительно, что компанию Amazon создал новичок на этом рынке, а не один из ведущих офлайновых книжных магазинов. Другой пример: крупные авиакомпании, занявшиеся дешевыми перевозками в надежде повторить успех таких авиакомпаний-дискаунтеров, как Southwest и Ryanair, попытались радикально изменить свою бизнес-модель. Большинство из них столкнулись с огромными трудностями. Однако есть и примеры успешной перестройки бизнес-моделей. Когда одна ипотечная компания достигла предела охвата рынка своими продуктами, она успешно переквалифицировалась в ипотечного брокера и нанесла удар по известным банкам.

Как нарисовать карту роста

В книге «Алхимия роста» мы привели результаты исследования тридцати компаний — «лидеров роста». Наша модель трех горизонтов во многом строится на изучении направлений и стратегий роста этих компаний. Наложив эту исследовательскую схему на нашу карту роста, мы получили классическую модель, описанную в «Алхимии роста», — она изображена в левой части рис. 8.3. Хотя при построении той модели были использованы другие термины, мы подчеркивали, что основной инструмент роста на первом горизонте — увеличение доли рынка, на втором — слияния и поглощения, а на третьем — развитие потенциала активов компании.

Если добавить в модель трех горизонтов три двигателя роста, мы можем составить и несколько других схем, чтобы помочь компаниям выбрать направление развития.

— Прямые инвестиции. Для фондов прямых инвестиций основным двигателем роста на первом и втором горизонтах являются слияния и поглощения. Поскольку подобные игроки предпочитают приобретать крупные компании и наращивать денежные потоки, это, как правило, не создает возможности для слияний и поглощений на третьем горизонте.

— Венчурный капитал. Фонды венчурного капитала почти всегда занимаются инвестициями на третьем горизонте, но при этом активно работают над увеличением доли рынка, чтобы стимулировать развитие имеющихся инвестиционных проектов.

— Органический рост. Некоторые компании избегают роста за счет приобретений. Например, в секторе высоких технологий многие компании добиваются роста на первом и втором горизонтах через увеличение доли рынка и одновременно финансируют исследовательскую деятельность, чтобы заблаговременно создать возможности развития в сегментах с высоким потенциалом роста.

— Реструктуризация. Компании, претерпевающие реструктуризацию, должны сосредоточиться на том, чтобы изменить направление развития своих активов. В рамках всех горизонтов они опираются на органический рост, но, кроме того, используют слияния и поглощения (а также продажу активов) на первом и втором горизонтах, чтобы повлиять на рыночные правила игры.

— Рост за счет приобретений. В последние десять лет компании из ряда быстрорастущих сегментов начали проявлять интерес к поиску партнеров на третьем горизонте роста. Вместо создания собственных возможностей роста они покупают новые предприятия, сотрудничая с фондами венчурного капитала (и другими специализированными игроками). Этот подход напоминает нашу модель из «Алхимии роста», но здесь на третьем горизонте развитие потенциала собственных активов вытесняется ростом за счет приобретений.

— «Попутный ветер». Некоторые компании ловят «попутный ветер», позволяющий им сделать серьезный рывок. Они накапливают двигатели роста: приобретение доли рынка на первом горизонте, слияния и поглощения на втором и развитие потенциала своих активов на третьем.

У каждой из этих схем есть своя внутренняя логика, объясняющая, как и почему тот или иной двигатель роста стимулирует развитие компании на определенном горизонте. В конечном счете это и есть критерий надежности карты роста. Однако приведенный список не является исчерпывающим, есть и много других траекторий роста. Компаниям стоит поэкспериментировать с разными картами роста и на этой основе предметно обсудить, какое направление стоит выбрать.

* * *

Мы завершим эту главу цитатой из Теодора Левитта. Он считал, что руководитель в первую очередь должен четко представить, куда он намерен двигаться, и добиться, чтобы все сотрудники компании тоже это знали:

«Если руководитель не знает, куда он идет, любая дорога приведет его к цели. Если же его устраивает любая дорога, он может паковать свои вещи и отправляться на рыбалку. А если у компании нет цели или ей все равно, куда двигаться, не обязательно назначать номинального руководителя. Это и так довольно быстро заметят»[59].

Слова Левитта звучат так же справедливо, как и сорок с лишним лет назад, и так же актуальны для современных руководителей, перед которыми стоит задача выбрать направление развития своей компании.

Глава 9 Двигаться или нет?

Не стой на месте.

Из песни «Миссисипи» Фреда Макдауэлла

♦ Все стратегии роста подразумевают выбор — двигаться или нет, то есть где, когда и как изменять портфель активов.

♦ Решение о продвижении вперед зависит от того, каков потенциал роста собственных активов компании — высокий или низкий.

♦ Экономический спад дает отличные возможности для развития портфеля активов, но лишь немногие ими пользуются.

♦ Успехи в развитии новых направлений зависят не только и не столько от того, насколько они близки к вашему профильному бизнесу; гораздо важнее наличие у вашей компании сильных конкурентных преимуществ.

В 1971 году Мик Джаггер и группа Rolling Stones записали кавер-версию композиции You gotta move («Не стой на месте») — она вошла в альбом Sticky Fingers. Тридцать пять лет спустя, на концерте между таймами Суперкубка по американскому футболу, мы убедились, что Мик по-прежнему в движении. Неплохой пример для любой компании. Но все это время Rolling Stones двигались вперед, оставаясь в рамках одного музыкального стиля.

Другая звезда, Мадонна, тоже не останавливается уже десятилетиями, но у нее другой подход. Продолжая выступать на сцене, она все время перестраивается и осваивает новые занятия. Она уже стала актрисой, детской писательницей и дизайнером одежды, и, похоже, никогда не боится пробовать что-то новое.