Патрик Вигери - Рост бизнеса под увеличительным стеклом

• Название: Рост бизнеса под увеличительным стеклом
• Автор: Патрик Вигери
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-018-2

Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.

Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.

Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.

---

Так когда же компании стоит менять направление деятельности? Кому лучше подражать — Rolling Stones или Мадонне? Добиваться ли роста профильного бизнеса или осваивать новые направления? Если у ваших активов небольшой потенциал роста, не стоит ли избавиться от них и купить более перспективные? А что, если ваша компания обладает высоким потенциалом? В этой главе мы рассмотрим, стоит ли двигаться вперед, когда и как это нужно делать.

Кто не стоит на месте?

Компании осваивают новые направления чаще, чем кажется. Из тех корпораций, которые в течение двух экономических циклов оставались лидерами роста (см. Введение), 70 % росли за счет развития профильного бизнеса, включая консолидацию отрасли и объединение мелких игроков. Оставшиеся 30 % за это время диверсифицировали свою деятельность — построили хотя бы одно крупное новое направление бизнеса или значительно расширили территорию своего присутствия (имеется в виду увеличение доли того или иного региона в общем объеме продаж с менее 5 % до более 15 %).

Несколько лет назад мы изучили более обширную группу компаний и получили схожие результаты. Из 201 лидеров 37 % смогли выстроить новые платформы для развития, в то время как 63 % росли за счет развития профильного бизнеса или объединения мелких игроков[60]. Оба исследования показали, что и при диверсификации, и при создании новых платформ компании часто прибегают к покупке активов. Итак, движение вперед — как в рамках профильного бизнеса, так и за его пределами — наблюдается регулярно и является важной составляющей успешного роста.

Рассмотрим пример компании Virgin (см. рис. 9.1). Ричард Брэнсон начал свое первое дело — издание журнала Student — в 1968 г. будучи шестнадцати летним юношей. Два года спустя он вышел на рынок музыки и развлечений, открыв фирму по продаже аудиозаписей по почте, и основал бренд Virgin. Первая студия звукозаписи, принадлежащая его компании, открылась в 1971 г. К концу 1970-х Virgin расширила свою деятельность в индустрии развлечений, открыв издательский дом и несколько ночных клубов в Лондоне. В 1983 году для распространения кино- и видеопродукции была создана компания Virgin Vision. Это подготовило почву для выхода на рынок коммуникаций в 1999 г. — так появилась компания мобильной связи Virgin Mobile. По мере того как Virgin постепенно переходила от музыкального бизнеса к новым областям — товарам и услугам, которые ассоциируются с определенным стилем жизни, туристическим и финансовым продуктам, — компания расширяла и свое международное присутствие.

Когда движение окупается?

Когда же движение вперед позволяет увеличить прибыль? Чтобы ответить на этот вопрос, мы выбрали из нашей базы данных по декомпозиции роста компании с высоким и с низким потенциалом активов, прибегавшие к слияниям и поглощениям или увеличению доли рынка, чтобы изменить структуру своего портфеля. Затем мы проанализировали, как эти шаги предпринимались — в рамках существующего портфеля активов или за его пределами, и как это отразилось на совокупном доходе акционеров.

Рассмотрим матрицу результатов для компаний с высоким и низким потенциалом (см. рис. 9.2). Мы рассчитали, насколько совокупный доход акционеров в этих двух случаях превышает медианный показатель для той или иной траектории роста — слияний и поглощений или увеличения доли рынка, операций с текущим портфелем активов или освоения новых направлений деятельности.

Надо признать, что при таком анализе возможно смещение выборки. Мы пытаемся найти критерии успеха, сравнивая компании, предпринявшие определенные шаги, с теми, кто остался на месте. Но само движение вперед — уже признак более эффективной компании. Впрочем, даже с учетом этого результаты интересны.

Вопреки всем ожиданиям, если активы вашей компании имеют низкий потенциал роста, доходность для акционеров можно повысить, работаете ли вы с текущим портфелем или осваиваете новые направления деятельности. В любом случае у вас есть веские основания двигаться вперед. У компании с низким потенциалом, решившейся на приобретение крупного актива, совокупный доход акционеров превышает медианный показатель на 3–4 % процентных пункта. При этом не важно, какова цель покупки — консолидация в рамках существующего бизнеса или освоение новых направлений. Результаты компаний с низким потенциалом, значительно увеличивших свою долю рынка, немного выше — они на 5–6 процентных пунктов превышают медианный показатель. Таким образом, для компаний с низким потенциалом активов движение вперед за счет приобретений или увеличения доли рынка явно оправданно.

Анализ компаний, поймавших «попутный ветер», дает более сложную картину. Движение вперед тоже приводит к значительно более высоким результатам, но только если компания развивает профильный бизнес. У компаний с высоким потенциалом активов, открывших новые направления деятельности, результаты были отрицательными (по крайней мере, в те шесть лет, которые охватывает наш анализ). Причина пока не совсем ясна, но, возможно, дело в завышенных ожиданиях инвесторов относительно таких компаний. Ведь большой потенциал активов заранее ставит и высокую планку — любой шаг вперед должен обеспечить значительный результат. А если вы меняете направление движения, то теряете «попутный ветер», и в итоге рост компании замедляется — если только не удастся поймать другой, более сильный ветер.

Следует также отметить, что профильный бизнес обеспечивает большую часть доходности для акционеров в любой крупной компании. Если диверсификация будет воспринята как знак упадка профильного бизнеса, ожидания инвесторов могут упасть.

Экономический спад? Продолжайте движение!

Важный фактор, который нужно учесть, определяя правильный момент для старта, — это фаза экономического цикла. Большинство руководителей думают о движении вперед только в периоды подъема. Когда экономика быстро растет, у руководителей достаточно ресурсов, позволяющих сосредоточиться на росте. Но во время спада о росте обычно думают в последнюю очередь. Когда падают выручка и прибыль, руководство ориентируется на сокращение расходов, чтобы поддержать рентабельность. О слияниях и поглощениях зачастую и речи нет. Инвестиции в рост и в наименее приоритетные направления бизнеса откладываются, компания стремится сохранить финансовые показатели на прежнем уровне.

Последствия такого поведения заметны, если детально проанализировать нашу базу данных по декомпозиции роста. Мы выявили сегменты рынка, где были отмечены значительные подъемы или спады, и рассмотрели стратегии, которым компании следовали в эти периоды[61]. Самое поразительное — 60 % компаний вообще не двигались вперед в периоды спада, хотя во время подъема таких было лишь 40 % (см. рис. 9.3).

Когда компании занимают оборонительную позицию, они практически отказываются от приобретений. Еще меньше компаний решается на продажу активов. Кажется, в этот период все думают одинаково: «При спадах — ни шагу вперед». К тому же мы обнаружили, что большинство приобретений в период подъема происходят на пике роста цен. Хотя любой руководитель знаком с принципом «Инвестируй во время спада», похоже, мало кто следует ему на практике.

Таким образом, во время экономических спадов большинство компаний переходят в оборону и стараются нейтрализовать влияние экономического цикла на прибыль, сокращая расходы и продавая активы. Но лидеры роста поступают иначе. Они считают периоды спада подходящим временем, чтобы закрепить свои ведущие позиции и приобрести новые активы. Они хватаются за новые возможности с фантастической скоростью: вспомните, как быстро General Electric перебросила целую армию специалистов по заключению сделок на азиатские рынки после финансового кризиса 1998 г.

Анализ базы данных по декомпозиции роста показывает, что отсутствие адекватной реакции на рыночные изменения уменьшает акционерную стоимость компании как в периоды экономического подъема, так и во время спада. Из нашего исследования также ясно, что во время подъема лучший способ увеличить стоимость компании — это увеличение ее доли рынка в соответствующем сегменте. И неудивительно, что во время роста цен продажа активов дает немного больший прирост стоимости компании, чем приобретение.

В периоды экономических спадов продажа активов уменьшает акционерную стоимость компании, в то время как приобретения по выгодной цене увеличивают ее. Наш анализ доказывает, что слияния и поглощения — наилучший способ добиться роста стоимости компании в период спада. Но, как уже было показано, лишь немногие организации умеют пользоваться этой возможностью.

Конечно, для бездействия могут быть достаточно веские причины. У нас есть данные, подтверждающие, что в краткосрочной перспективе рынок приветствует и поощряет поведение, соответствующее динамике цикла. Но в долгосрочной перспективе рынок благоволит растущим компаниям. Это не значит, что вы должны транжирить свои ресурсы, когда рынок падает, и затягивать пояса в период роста. Скорее нужно благоразумно, исходя из логики экономических циклов, выбирать время входа на рынок и момент ухода.