Патрик Вигери - Рост бизнеса под увеличительным стеклом

• Название: Рост бизнеса под увеличительным стеклом
• Автор: Патрик Вигери
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-018-2

Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.

Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.

Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.

---

Конечно, для бездействия могут быть достаточно веские причины. У нас есть данные, подтверждающие, что в краткосрочной перспективе рынок приветствует и поощряет поведение, соответствующее динамике цикла. Но в долгосрочной перспективе рынок благоволит растущим компаниям. Это не значит, что вы должны транжирить свои ресурсы, когда рынок падает, и затягивать пояса в период роста. Скорее нужно благоразумно, исходя из логики экономических циклов, выбирать время входа на рынок и момент ухода.

Также отметим, что анализ вариантов создания стоимости, приведенный в Приложении Б, показывает: лишь компании с высокими темпами роста при стабильном уровне прибыли или с умеренными темпами роста при высоком уровне прибыли могут реально воспользоваться данной возможностью. У компаний, предпочитающих выплачивать большие дивиденды, вряд ли найдутся средства для инвестиций в период спада, если только им не удастся скорректировать ожидания акционеров.

Словом, инвестиции, идущие вразрез с динамикой экономических циклов, зачастую полностью оправданны. А представление, что рост во время спада сопряжен с большими рисками, не соответствует действительности.

Не хватайтесь за то, что ближе лежит

Когда мы говорим о развитии компании, трудно избежать вопроса о диверсификации. Споры о том, нужно ли диверсифицировать бизнес или фокусироваться на профильной деятельности, продолжают кипеть со времени распада крупных конгломератов в 1960-х гг.: одни высказываются за рост и экспансию, другие — за разделение и специализацию. На эту тему написано множество работ, и нам не так уж много остается добавить[62]. Достаточно сказать: по нашим предыдущим исследованиям, средний уровень диверсификации — то есть развитие нескольких направлений бизнеса на разных стадиях зрелости — позволяет добиться таких же (или даже более высоких) результатов, чем ориентация на одну сферу деятельности. И при этом компания обеспечит себе больший потенциал роста и повышения эффективности в долгосрочной перспективе. Компания со средней степенью диверсификации не подчиняет всю свою деятельность заботе о нескольких однородных активах, а успешно создает, развивает, при необходимости отбраковывает новые направления бизнеса, со временем выделяет их в самостоятельные компании (рис. 9.4).

Установка на расширение компании необходима, если вы хотите получить больше возможностей для роста. В 1960 году Теодор Левитт опубликовал в журнале Harvard Business Review статью «Маркетинговая близорукость», сейчас ставшую классической[63]. В ней он ставил вопрос: «Чем на самом деле занимается ваша компания?». Левитт попытался представить: что, если бы производители хлыстов для конных колясок увидели свой бизнес как часть транспортной отрасли? Сами хлысты вряд ли бы сохранились как самостоятельный продукт, но производители обрекли свой бизнес на гибель прежде всего потому, что не смогли определить его в более широких понятиях. Это закрыло дорогу к инновациям и к созданию культуры, ориентированной на перемены.

История компании Gillette показывает всю силу экспансионизма. Компания совершила огромный скачок, пересмотрев свое понимание рынка (бритвы и лезвия для мужчин, где ее доля составляла 60 %). Выход на обширный рынок товаров личной гигиены и ухода, где доля Gillette составляла 5 %, открыл огромные перспективы роста, и компания смогла их реализовать благодаря накопленному опыту и навыкам[64]. Установка на расширение позволила Gillette выйти из привычного сегмента в совершенно новые рыночные области.

Как же сформировать установку на расширение? Неважно, в какой отрасли работает ваша компания — задача всегда одинакова. Как показывает рассмотренный в главе 4 пример европейской розничной компании, необходимо вначале расширить определение рынка, а потом сосредоточиться на выработке конкретного направления. Основной вопрос в том, насколько нужно расширять и сосредоточиваться. Чем ограничить свое поле зрения? И на каком уровне детализации нужно выделять сегменты, определять приоритеты и принимать решения о выходе на рынок?

В целом мы бы рекомендовали при составлении карты роста определить свой рынок так, чтобы ваша текущая доля составляла не более 5 %. А оставшиеся 95 %, новый для вас рынок, затем можно проанализировать на четвертом уровне детализации. Сосредоточьтесь на нишах с максимальным потенциалом темпов роста, где уже накопленный опыт обеспечит вашей компании конкурентное преимущество. Мы называем это правилом 5:95.

Вы можете возразить, что это противоречит традиционным принципам, обязывающим компанию сосредоточиться на профильном бизнесе и осваивать новые направления, только если это близкие области. Есть, например, идея, что нужно вычислить «расстояние» от профильного до нового бизнеса, подсчитывая новые для себя аспекты бизнеса. Например, расширение клиентской базы, выход на новые рынки и выпуск новых продуктов добавит три новых аспекта — значит, расстояние от профильного до нового бизнеса равно трем[65]. Чем больше расстояние, тем труднее расти.

Хотя в идее «расстояния» есть здравое зерно — ни одна компания не преуспеет в бизнесе, вести который она принципиально не способна, — эта концепция ущербна и может завести вас в тупик. Ведь говоря о близости, на самом деле часто имеют в виду знакомство с соответствующей отраслью. А, например, фонды прямых инвестиций часто игнорируют этот критерий. Некоторые из них формируют крайне диверсифицированные портфели активов, успешно осваивают совершенно новые направления и создают стоимость за счет уникальных конкурентных преимуществ — они повышают качество операционной деятельности, правильно структурируют сделки и организуют финансирование.

Поэтому большое «расстояние» до новой сферы деятельности отнюдь не означает, что ее освоение обречено на провал. Компании, которые пытаются понять, где начать конкурентную борьбу и как захватить значительную долю рынка, должны принимать решения, исходя из своих особых преимуществ. Когда речь идет о входе в новые сегменты бизнеса, эти преимущества важнее, чем «расстояния» между отраслями[66].

* * *

Стоимость компании можно увеличить и за счет развития профильного бизнеса, и за счет освоения новых направлений, если потенциал роста собственных активов невысок. Но если вам повезло и ваша компания обладает высоким потенциалом, не выходите за рамки основного бизнеса, кроме случаев, когда это приведет к значительному росту стоимости. Выбирая направление движения, не поддавайтесь очарованию быстрорастущих сегментов, где у вас нет никаких особенных преимуществ. Убедитесь, что в процессе выбора вы учитываете свои реальные преимущества, а не только «расстояние» от профильного направления деятельности до нового бизнеса. И пусть вас не останавливают периоды экономического спада: они дают прекрасную возможность серьезно увеличить отрыв от конкурентов.

Часть III Архитектура роста

В предыдущих частях книги были рассмотрены вопросы стратегии: мы представили основные данные о росте и объяснили, что они означают для крупных компаний, стремящихся расти дальше. Третья часть книги посвящена тому, как, опираясь на проведенный анализ, модифицировать стратегию и организационную модель — то, что мы называем архитектурой компании.

Это третий важный шаг на пути к росту, и с этого момента наше внимание переключается с научных данных на искусство управления. Выводы первой и второй частей книги основаны на результатах строгого статистического анализа. В третьей части нам придется обратиться к субъективному опыту и изучить конкретные кейсы. Мы не предлагаем готовых рецептов и рекомендаций, так как выводы из этого исследования для каждой компании будут разными. Вместо этого мы представим эффективный способ анализа корпоративной архитектуры, позволяющий перестроить ее в соответствии с потребностями роста.

Перестраивать свою организацию на основе описанных в книге идей вам придется самостоятельно, вы должны будете положиться на собственный опыт и здравый смысл. Наша цель — помочь вам сделать выбор: описать основные принципы, на которых основана архитектура роста, рассказать о моделях, разработанных с учетом этих принципов, и привести несколько убедительных примеров, показывающих наши идеи на практике. Всю остальную работу вы проделаете сами.

Основная мысль следующих глав — крупные компании должны создать условия, позволяющие управлять ростом на нужном уровне детализации, реализуя при этом свои преимущества масштаба. Возможно, это звучит пугающе. Вы можете возразить: «Отличная теория, но у меня и так много работы. Да разве возможно управлять еще сотней бизнес-единиц? Я же утону в деталях!»