Патрик Вигери - Рост бизнеса под увеличительным стеклом

• Название: Рост бизнеса под увеличительным стеклом
• Автор: Патрик Вигери
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-018-2

Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.

Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.

Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.

---

Как же масштабность сочетается с детализацией? Масштаб становится основой дальнейшего роста, если он позволяет увеличивать детализацию. Именно это мы и наблюдаем во многих отраслях, по мере того как компании принимают на вооружение информационные технологии.

Возьмем для примера компании сотовой связи. Несколько лет назад типичный оператор мобильной связи предлагал абонентам на выбор пять или шесть тарифных планов и старался как можно активнее продвинуть их на рынке. Сегодня некоторые из наших клиентов разрабатывают подробное «досье» на каждого абонента вплоть до данных о его доходах и расходах. С помощью этой информации они каждую неделю проводят сотни акций, направленных на стимулирование использования мобильной связи. Теперь операторов интересует величина общего дохода с каждого клиента.

Такие компании не следуют застывшему плану, а учатся на полученных результатах, адаптируются к новым условиям и развиваются. Если абонент звонит, чтобы расторгнуть договор, его звонок переадресуется сотруднику «службы спасения», который знает, какова модель использования мобильной связи у этого абонента и какой доход он приносит компании. Исходя из этого, сотрудник разрабатывает индивидуальное предложение, чтобы сохранить этого абонента. Это подразумевает такой уровень детализации информации о рынке, который еще несколько лет назад был немыслим. Новые технологии помогли компаниям настолько расширить масштабы обслуживания клиентов, что это компенсирует затраты, связанные с более глубокой детализацией операций.

Это подводит нас к важному заключению: в современном мире масштабность и детализация уже не исключают друг друга. В мире многое изменилось по сравнению с теми временами, когда Генри Форд предлагал автомобиль «любого цвета при условии, что он будет черным». Форд яростно защищал стандартизацию — она лежала в основе конвейерной сборки, и любое отклонение от стандарта могло свести на нет эффект масштаба. Для Генри Форда детализация была врагом масштабности. Массовое производство требовало абсолютного единообразия при сборке.

Но революция в информационных технологиях все это изменила. Масштабность дает возможность применять принцип глубокой детализации, а детализация не обязательно ограничивает эффект масштаба.

Стратегия + организационная модель = корпоративная архитектура

Вряд ли кто-то сомневается в том, что надежная стратегия — это отправная точка для роста. Но, как слишком хорошо известно большинству руководителей, есть большая разница между способностью разработать стратегию и уверенностью, что ее удастся реализовать.

Именно здесь на передний план выходит идея архитектуры. Мы не первыми применяем ее в анализе организаций — многие исследователи описывают различные элементы структуры компании и подчеркивают необходимость привести их в соответствие друг с другом[69]. Но в этой книге архитектура рассматривается как сочетание стратегии, определяющей целевые установки, и организационной модели, обеспечивающей реализацию этих установок. «Архитектура роста» подразумевает простую схему, гарантирующую, что ваши стратегия и организационная модель обеспечат и масштабность, и глубокую детализацию. Большинство известных нам руководителей считают себя «архитекторами» своих компаний — они работают над созданием адекватных бизнес-стратегий и построением организационной основы, которая позволит реализовать эти стратегии наилучшим образом.

Представим архитектуру компании в виде простой матрицы 2×2, с одной стороны которой находятся стратегия и направление роста, с другой — масштабность и детализация. Добавим к этому пятый элемент — процессы управления, которые мы изобразим в виде круга, чтобы отразить необходимость увязки и согласования всех элементов. Рассмотрим элементы матрицы по отдельности (см. рис. 10.1).

— Направление роста отражает стремление компании использовать различные двигатели роста на каждом из трех временных горизонтов.

— Детализированная стратегия описывает «лестницы роста», позволяющие реализовать возможности роста на различных уровнях детализации и построить реальные конкурентные преимущества.

— Платформа реализации масштаба позволяет крупным компаниям использовать конкурентные преимущества, вытекающие из их величины и уникальных возможностей.

— Детализированная организационная модель нацелена на создание организационной основы, соответствующей уровню детализации рынка.

— Процессы управления (включая стратегическое планирование, распределение ресурсов и управление эффективностью) связывают все вышеперечисленные элементы воедино.

Синтез науки и искусства

Как было показано во второй части этой книги, общепринятый взгляд на стратегию роста приводит к тому, что многие компании недооценивают важность детализации при выборе рыночного сегмента. Хотя руководители этих компаний усердно работают над созданием условий для роста, у них нет полного понимания ни его источников, ни задач, которые ставит перед ними рынок. В результате архитектура этих организаций больше приспособлена для решения текущих задач, чем для роста.

Конечно, разработать архитектуру компании очень трудно. Как и в настоящей архитектуре, лучшие проекты возникают на грани науки и искусства. Мы уже показали, как научный анализ факторов роста опровергает традиционные представления о поэтапном развитии, царящие во многих компаниях. Но этого недостаточно. Топ-менеджерам все равно придется сделать решительный шаг и задействовать всю свою проницательность, чтобы соединить эту науку с искусством — это необходимо для достижения устойчивых результатов.

Универсальной корпоративной архитектуры, всегда ведущей к успешному росту, не существует. В этой главе мы постараемся дать практические рекомендации, которые помогут вам разработать адекватную архитектуру роста компании, руководствуясь собственным опытом и суждениями.

Проверяем направление роста

До сих пор мы уделяли основное внимание стратегии, прежде всего — корпоративной. Мы рассказали, как составить карту роста, которая поможет определить направление развития вашей компании. Этот инструмент позволяет выявить различные источники роста и определить, в каком соотношении их нужно использовать на каждом из трех горизонтов. Но карта роста — всего лишь инструмент. Необходимо проверить, правильно ли выбрано направление роста.

Во-первых, убедитесь, что ваш выбор направления основан на глубоком знании отрасли и предвидении того, как она будет развиваться. Заглядываете ли вы дальше конкурентов или ваши знания не выходят за рамки стандартного описания отрасли?

Во-вторых, проверьте, насколько объективно вы оценили уникальные особенности, опыт и ресурсы компании при выборе направления роста. Судите себя как можно строже: слишком часто мы необоснованно убеждены в своем превосходстве над конкурентами. Это заставляет нас делать рискованный стратегический выбор, который затем не оправдывает наших ожиданий.

В-третьих, добейтесь ясного понимания, как рост компании в выбранном вами направлении отразится на ее финансовых результатах и какой объем инвестиций вы рассчитываете получить. Разногласия по финансовым вопросам между вами и ключевыми заинтересованными сторонами (акционерами, поставщиками, персоналом и др.) — вернейший способ сорвать программу роста.

Чтобы довести стратегию роста до сведения всех сотрудников компании, лучше всего подробно описать, как этот рост будет выглядеть на практике. Людям нужно знать, что от них потребуется. Значит, если вы определяете стратегическое направление роста компании, эту работу нельзя считать законченной, пока вы не опишете основные установки по каждому вопросу и ключевому элементу общей стратегии настолько подробно, чтобы их можно было использовать как руководство к действию. Необходимо внедрить стратегию роста на всех ступенях организационной иерархии и составить подробные инструкции для сотрудников каждого уровня.

Вернемся к уровням детализации, описанным в первой главе. При разработке детализированной стратегии нужно по всем элементам роста разработать эффективные программы действий на четвертом или пятом уровне детализации для каждой ступени лестницы роста[70]. Компании, растущей за счет органических факторов, нужно продумать, в какой последовательности делать рыночные ходы и инвестировать ресурсы. Если планируется рост за счет слияний и поглощений, следует выбрать объекты приобретения и детально продумать стратегию как минимум на год вперед.

Разработка организационной модели

Если первая ошибка многих компаний — это переоценка конкурентных преимуществ крупных организаций, то вторая, без сомнения, состоит в преувеличении возможного синергетического эффекта от развития различных направлений бизнеса. Некоторые руководители, похоже, питают пристрастие к синергии и принуждают бизнес-подразделения своей компании к сотрудничеству, даже если преимущества совместной работы далеко не очевидны. Все это неизбежно ставит вопрос о роли корпоративного центра в компаниях с многопрофильным бизнесом. Этой теме посвящено немало исследований. Некоторые авторы высказываются за то, чтобы корпоративный центр активно участвовал в создании стоимости компании, а другие сомневаются, что он способен выполнять эту задачу лучше, чем фондовый рынок[71]. Мы не будем пытаться перечислить все аргументы в поддержку той или иной точки зрения. Но если вы работаете в корпоративном центре компании с многопрофильным бизнесом, вам нужно определить, какие конкурентные преимущества дают активы вашей компании.