Дэвид Новак - Веди людей за собой

• Название: Веди людей за собой
• Автор: Дэвид Новак
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-91657-495-1

Дэвид Новак – СЕО компании Yum!Brands, владельца трех крупнейших ресторанных брендов: KFC, Taco Bell и Pizza Hut. Под его руководством работает 1 400 000 сотрудников из 117 стран мира, поэтому он как никто понимает важность лидерства для успеха компании и знает, что такое привлекать людей на свою сторону и быть для них настоящим лидером: воодушевлять, поощрять, культивировать энтузиазм и поддерживать на всем пути.

За пятнадцать лет, проведенных у руля Yum!Brands, Дэвид разработал лидерскую программу для менеджеров «Вести людей за собой» и лично обучил по ней тысячи менеджеров компании. Вы можете пройти ее прямо сейчас – и повести за собой свою команду мечты.

---

У Frito-Lay было еще одно направление, Doritos, в нем был только один очень популярный вкус – Nacho Cheese Doritos. Осматривая полки с салатными заправками, мы сделали открытие: заправка Ranch в то время была самой продаваемой в своей категории. И команде пришла в голову идея: а не подойдет ли она нам в качестве приправы для чипсов?

Мы вернулись во Frito-Lay с этой концепцией, но встал вопрос, как позиционировать этот продукт. Я решил посмотреть, как это происходит с Nacho Cheese Doritos. Они брали уникальный имидж – nacho, добавляли известную всем величину – cheese, чтобы сделать продукт и привлекательным, и аппетитным одновременно. И тогда я спросил: «Вот бы нам сделать что-то подобное с нашими чипсами – тортилья с приправой “Ранчо”! Как придать немного уникальности известному виду продукта с помощью такой вот приправы?» В конечном счете это привело к возникновению Cool Ranch Doritos. Это был не хит, а мегахит. Теперь это один из самых продаваемых и прибыльных продуктов компании Frito-Lay.

Такого рода мышление предполагает необходимость замечать все и активно выискивать новые идеи, где только возможно. Но так широко видеть вы сможете только в том случае, если вам хватит скромности признать, что лучшие идеи не всегда ваши. Сэр Исаак Ньютон однажды сказал: «Если я и видел дальше других, то только потому, что стоял на плечах у гигантов». Мне нравится эта цитата, я безоговорочно с ней соглашаюсь, но я бы еще добавил:

«Ты увидишь еще больше, если будешь стоять на плечах у гигантов, гордиться этим доверием и благодарить их за увиденную перспективу».

Проверка установок

«Я лидер и знаю больше всех»

или

«Всегда есть чему учиться, и каждый, кого я встречаю, знает что-нибудь, чего не знаю я»

Что произойдет, если вы не…

Важно, как вы себя мысленно позиционируете, чтобы не упустить имеющиеся возможности из-за собственной надменности или ограниченности. Большинство из нас имеет благие намерения, и, пусть ненамеренно, каждый из нас грешит тем, что отбрасывает какую-нибудь идею или не считает необходимым ее рассмотреть полностью просто потому, что не считает ее применимой к своему бизнесу, или же считает недостойным источник, откуда она пришла. То, о чем я буду говорить дальше, возможно, происходит и в вашем бизнесе, если вы недостаточно открыты, чтобы прислушиваться к знаниям других.

Я всегда пытаюсь обнаружить определенного рода скромность у большинства вышестоящих руководителей, людей, которые не считают, что они знают все… Каждый день приходится бороться с надменностью и бюрократизмом, и если среди вас есть такие, в этом нет ничего хорошего.

Джефф Иммельт,председатель совета директоров и СЕО General Electric

Вы упустите важную идею. Самой значимой из упущенных возможностей в моей карьере был отказ от знаний, которыми обладали окружающие меня люди. В Pepsi важнейшим компонентом в категории напитков была вода. Несомненно, канадская вода с разными вкусами пользовалась особенно большим успехом среди всех новых продуктов. Однажды я сидел в своем офисе, размышляя обо всем этом, как вдруг меня осенила идея, лучшая из всех, что приходили мне в голову на протяжении карьеры. По крайней мере, в то время я так думал.

Идея заключалась в создании чистой пепси, Crystal Pepsi. Я позвонил своему боссу Роджеру Энрико, в то время СЕО компании Pepsi, и он тоже нашел эту идею отличной. Мы создали фокус-группы и запустили ее на пробный рынок. Результат был невероятный. Дэн Разер даже отметил этот продукт на канале CBS в вечерних новостях после успеха на пробном рынке в Колорадо.

Я так и рвался вперед, мне хотелось, чтобы продукт вышел на рынок как можно скорее, опередив компанию Соса-Cola. Более того, я вбил себе в голову, что нам надо запустить этот продукт по всей стране к началу следующего чемпионата Суперкубка, чтобы начать продвигать его во время одного из крупнейших событий года.

Пришло время обратиться к разливочным предприятиям. Когда я представлял эту идею на заседании совета директоров Ассоциации разливочных предприятий Pepsi-Cola, я был настолько уверен в себе, что подумал, что они встанут в конце собрания и зааплодируют. Идея им понравилась, но они высказали свои опасения. «Дэвид, – сказали они, – есть проблема, касающаяся самого продукта. Он мало напоминает пепси-колу по вкусу».

Они были правы. Но я просто отмахнулся от этого. Вовсе и не предполагалось, что напиток будет точно таким же по вкусу, как Pepsi. Предполагалось, что вкус колы будет более легким, а продукт был нацелен на новую группу гостя.

«Да, – сказали они, – но вы же называете ее Crystal Pepsi, а если в названии есть слово Pepsi, то люди будут ожидать, что у нее вкус Pepsi. Вам надо подумать над тем, чтобы она больше походила на Pepsi».

Иногда наши лучшие качества могут стать белыми пятнами. Оглядываясь назад, я теперь понимаю, что действительно никогда не прислушивался к критике, потому что воображал себя специалистом по маркетингу. Невзирая ни на что, я не стал отказываться от своей идеи и выпустил на рынок этот продукт. Нам так быстро удалось это сделать, что возникла небольшая проблема с контролем качества. В лаборатории продукт имел хороший вкус, но на отдельных рынках продаж обнаружился какой-то странный привкус.

Проблемы с Crystal Pepsi стали своего рода легендой. В передаче Saturday Night Live сделали пародию, заключавшуюся в том, что они наливали Crystal Pepsi на картофельное пюре, уверяя, что она имеет вкус подливы. Журнал Time позднее поместил Crystal Pepsi на десятом месте в списке 100 основных маркетинговых провалов года. Но самое удивительное в этой истории то, что меня даже не уволили после всего этого. Почему? Потому что мы заработали на этом деньги. Всем хотелось ее попробовать, а это был первый из продуктов, выпущенных компанией Pepsi, продававшийся по повышенной цене. Разливочные предприятия называли его новинкой, которая недолго продержится на рынке, и они были правы. Но что меня до сих пор убивает, так это моя убежденность в том, что идея была хорошей. Если бы я послушал тех, кто говорил мне, что продукт еще не доработан, то, может быть, Crystal Pepsi до сих пор сметали бы с полок. Если бы мы проработали вопросы, касающиеся качества вкуса, с нашими предприятиями… Если бы добавили немного больше оттенков вкуса… Если бы в то время можно было бы меня приостановить, чтобы я не вел себя как реактивный снаряд…

Это была самая крупная из упущенных мной возможностей, и после такого провала мне уже не хотелось снова оказаться в подобной ситуации, сокрушаясь по поводу «почему» и «если бы».

Вы опоздали к обеду. Том Райан, недавно ушедший в отставку председатель совета директоров и СЕО компании CVS-Caremark, стал участником столь же серьезной истории, которая учит понимать разницу между выслушиванием из вежливости и выслушиванием ради получения нужной информации. Ему казалось, что он слушал, когда в начале девяностых в его компании предложили начать программу создания аптек быстрого обслуживания, где люди приобретали бы лекарства, не выходя из автомобиля. Двое конкурентов, занимавшихся этой идеей, имели некоторый успех, но Райан изначально находил эту идею ужасной.

Он мысленно представлял пробки уличного движения перед магазинами. Он считал, что точки быстрого обслуживания скорее будут востребованы как кафе быстрого питания, а не как аптеки.

Он был так уверен в своей правоте, что даже не слушал, что говорят ему коллеги о том, как нужно быстрое и удобное обслуживание гостям. В конце концов успех конкурентов в этом направлении заставил его изменить мнение.

Сегодня тридцать процентов рецептов CVS обслуживаются в таких аптеках, и это привлекло новых гостей. А Райану только и оставалось, как сожалеть о том, что он не сумел быстро занять эту нишу. «Я ошибался, но был абсолютно убежден в своей правоте!» – сказал он, уже наученный опытом.

Кого бы вы больше хотели всего видеть в своей команде? Того, кто осуществляет непродуманную, незрелую идею, которая может стать, а может и не стать хитом?

Или того, кто вышел и увидел хорошую идею, уже успешно работающую, затем воспользовался знаниями других о той среде, в которой они работают, делая эту идею еще лучше и еще значимее?

Роджер Итон,CEO компании KFC

Вы растрачиваете ресурсы. Несколько лет назад Taco Bell пыталась найти свою нишу в производстве завтраков. Другие бренды быстрого обслуживания преуспевали в этой сфере, и Taco Bell хотела оторвать себе кусок.

Первоначальная концепция, разрабатываемая компанией, казалось, прекрасно соответствовала ее бренду. «Завтрак, который вас будит» соединил в себе мексиканские приправы и продукты на завтрак, соус Fiesta salsa, пикантные колбаски и буррито с беконом на гриле. Реклама меню завтраков прекрасно освещала проблему. В ней был изображен молодой человек неряшливого вида в поезде метро в утренний час пик. Он танцевал и пел о вкусных новых завтраках с приправами под аккомпанемент визжащей рок-гитары, обращаясь к дремлющим пассажирам. К сожалению, даже мысли о завтраке при этом не возникало. Напротив, вы начинали думать о том, на кой черт этот парень распугивает людей так рано утром.