Дэвид Новак - Веди людей за собой

• Название: Веди людей за собой
• Автор: Дэвид Новак
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-91657-495-1

Дэвид Новак – СЕО компании Yum!Brands, владельца трех крупнейших ресторанных брендов: KFC, Taco Bell и Pizza Hut. Под его руководством работает 1 400 000 сотрудников из 117 стран мира, поэтому он как никто понимает важность лидерства для успеха компании и знает, что такое привлекать людей на свою сторону и быть для них настоящим лидером: воодушевлять, поощрять, культивировать энтузиазм и поддерживать на всем пути.

За пятнадцать лет, проведенных у руля Yum!Brands, Дэвид разработал лидерскую программу для менеджеров «Вести людей за собой» и лично обучил по ней тысячи менеджеров компании. Вы можете пройти ее прямо сейчас – и повести за собой свою команду мечты.

---

4. Радуйтесь возможности воспользоваться чьей-либо идеей.

Для нас нет ничего лучше собственных идей, но чем большую высоту набираешь, тем важнее становятся для тебя идеи других людей. Таким образом, создается среда, в которой люди хотят подойти и поделиться своими идеями. Вот почему каждый раз, когда я говорю о нашей программе «Достижение прорывных результатов», я всегда стараюсь отдать должное Сэму Су за то, что он первым открыл инструменты Джона О'Киффа. Как сказал однажды Роберт Вудрафф, бывший президент Coca-Cola: «Нет предела тому, что может сделать человек и чего он может достичь, если для него не имеет значения, кто получит признание».

5. Делитесь тем, что вы знаете.

Каждый год я бываю у Уоррена Баффета, и когда об этом узнали в моей компании, это вызвало у всех любопытство. Уоррен – один из наиболее уважаемых умов в сегодняшнем бизнесе, и людям всегда хочется послушать, что он скажет. Поэтому после каждого визита к нему я делился его мудростью с моей командой. Я даже пытался привезти с собой кого-нибудь из наших руководителей высшего звена на ежегодный обед в качестве награды за высокоэффективную работу. Таким образом они могут иметь возможность учиться непосредственно у него самого.

Если бы я сказал: «Посмотри, это идея Стива, и я думаю, что она отличная!» – люди тут же начали бы слушать. А если ты скажешь: «У меня есть отличная идея», – люди отнесутся к этому немного скептически, потому что каждому нравятся только свои собственные идеи. Позаимствовать идеи у других и отстаивать их – это лучший способ достижения результата.

Мики Пент,президент Global BrandingYum! Brands

Анализ и ваши действия

Самооценка

Упражнения

1. Оцените свои ответы выше. Делаете ли вы все возможное для создания ноу-хау и расширения IQ?

• Какое дополнительное ноу-хау я мог бы использовать?

• Где и когда я собираюсь получить его?

• Я слушаю и воспринимаю мысли и идеи других людей.

2. Ищете ли вы возможности создать свое ноу-хау? Подумайте о тех людях, с которыми вы взаимодействуете на регулярной основе, и спросите себя:

• Найдутся ли три человека, обладающие необходимыми знаниями, которые могли бы помочь мне в достижении моей Смелой цели?

• Найдите их и используйте свое ноу-хау!

• Какие две вещи вы могли бы сделать прямо завтра, чтобы покончить с имеющим место в вашей команде мнением «придумано не здесь»?

Глава 4 Как раскрыть потенциал людей

Я убежден, что лидерство – это привилегия. Я также глубоко убежден, что всем людям присуще желание сделать правильный выбор, внести вклад и положительные изменения в выполняемую работу. И я абсолютно убежден в важности того, что надо поддерживать такой образ мыслей, чтобы получать максимальную отдачу от людей, с которыми вы работаете. Я действительно верю в то, что у каждого человека есть свой потенциал. И моя задача как руководителя – раскрыть его.

Иначе говоря, если существует недоверие и плохие отношения между вашими сотрудниками, стоит ли удивляться тому, что от этого страдает бизнес? Я часто рассказываю о том, что, когда я стал президентом KFC, мне достался не только бизнес, находившийся в упадке, но и система, в которой царила атмосфера враждебности. По целому ряду причин руководство компании и франчайзи просто не доверяли друг другу. Я, может, и был новичком в KFC, но сразу понял, что ни одна из сторон не сможет успешно работать в такой обстановке.

Первым моим официальным действием как президента было собрать исполнительное руководство, где я дал понять, что все должно быть изменено. Я сказал им, что понимаю, насколько это трудно. «Но, – пояснил я, – мне нравится работать с франчайзи. И с этого момента мы будем им доверять. Противостояние никому не принесет пользы. Может быть, у нас есть плохие франчайзи, но большинство из них добивались развития своего бизнеса в KFC кровью и по́том. И одно мне известно наверняка: они тоже не хотят ничего терять, как и мы. Поэтому я не хочу больше слышать ничего плохого в их адрес».

Затем я должен был убедить франчайзи, что пришли другие времена, поэтому я выезжал на все девять собраний региональных ассоциаций франчайзи и спросил их, что бы они сделали, если бы сами отвечали за руководство. Я разбил их на группы. Каждая группа должна была представить свои идеи. А я сидел и слушал.

Это было началом новых отношений. Если бы я не начал действовать именно таким образом, то никогда бы не произошло то, что произошло потом. Два момента в истории KFC вошли нам в зачет в период моего президентства с 1994 по 1997 год – это выпуск двух новых популярных продуктов: Crispy Strips и Chicken Pot Pie. Оба они возникли благодаря более открытым отношениям, которые уже сложились с франчайзи. Crispy Strips появились потому, что один из франчайзи в Арканзасе сам придумал рецепт свежеприготовленных куриных полосок, что увеличило рост продаж на девять процентов. Когда я услышал об этом, то первым же авиарейсом отправился на них посмотреть. Нам не только понравился сам продукт, но и то, что франчайзи отвел нас к своему поставщику, работавшему с командой по исследованиям и разработкам, которая занималась проблемой увеличения спроса, и мы смогли начать выпуск этого продукта на всей территории Соединенных Штатов.

Chicken Pot Pie тоже появился в результате тесного сотрудничества с франчайзи. Я создал так называемый совет шеф-поваров, в который входили франчайзи, испытывавшие страсть к приготовлению вкусных блюд. Мы начали дегустацию блюд по новым рецептам в девять часов утра и наелись так, что вынуждены были вздремнуть после полудня! Один из членов этого совета вышел с новым рецептом Chicken Pot Pie, что привело еще к одному успеху.

Дело в том, что это помогло мне в моей карьере. Crispy Strips и Chicken Pot Pie вызвали существенный подъем продаж и способствовали появлению новых продуктов, имевших такой же успех. KFC стал снова развиваться, и за три года прибыль выросла почти вдвое. Ко мне пришло признание, потому что я изменил бренд, который в течение долгого времени находился в проигрышной позиции. Этот успех принес мне репутацию лидера, и в итоге мне поручили руководство компанией Yum! Brands. Если вы спросите финансистов, что так оживило бизнес, они ответят, что это произошло благодаря новым продуктам, но я бы сказал, что это был триумф человеческого воодушевления. Ведь все началось с принятия простого решения: относиться с доверием к франчайзи. А это, в свою очередь, открыло путь их доверию ко мне и всей корпорации. Вместе мы высвободили энергию, которая была в этих людях, чтобы сообща пойти к намеченной цели.

Проверка установок

«Дай им палец, они и руку откусят»

или

«Верьте в людей, и они будут верить в вас»

Что происходит, когда вы верите в людей?

Когда речь идет о необходимости доверять другим, люди не всегда понимают, насколько это может расширить возможности. Вот один из примеров того, как простое проявление веры в людей привело к значительному финансовому успеху.

Они справляются с чем-то, о чем раньше и не думали

В начале своей карьеры Дэвид Коут, в настоящее время СЕО Honeywell International, пришел на новую работу – руководить химическим предприятием. Спустя три недели после того, как он заступил на должность, к нему подошел один из производственников и сказал: «Мы только что обнаружили проблему с воздушными выбросами и собираемся остановить эту операцию на две недели». Коут еще только начинал работу в новой должности. Он рассказывал мне: «Я имел дело с химией один раз в жизни – на семинаре в институте». Следовательно, он понятия не имел, как можно решить проблему. Но он хорошо знал, что ни в коем случае нельзя отключать процесс на целых две недели, и отказался принять этот вариант. Вместо этого он предложил собрать всех, кто хоть как-нибудь мог помочь, и через двадцать четыре часа хотел получить от них ответ, что можно сделать, чтобы избежать двухнедельной остановки процесса и в то же время соблюсти требования к выбросам.

Производственник посмотрел на Коута и сказал, что это невозможно, но тот стоял на своем. «Я помню, что, выходя оттуда, думал: “О боже, я не знаю, что еще можно сделать. Но я надеюсь, что прав в том, что они сумеют что-нибудь сообразить”».

На следующий день он приехал очень рано, размышляя, что делать с остановом, и обнаружил, что его вера не подвела. Команда не только нашла способ решения проблемы таким образом, что останов не требовался, оказалось, что новое решение обойдется на двести тысяч долларов дешевле, чем первоначальный план. Даже Коут был изумлен. Этот случай показал, что команды не всегда знают, на что они способны.

Они начинают больше вкладывать в свою работу