Наталья Осетрова - Тренинг развития управленческих навыков

• Название: Тренинг развития управленческих навыков
• Автор: Наталья Осетрова
• Издательство: Вершина
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-9626-0542-5

Перед вами готовый материал двухдневного тренинга управленческих навыков, включающий почасовой план, развернутый сценарий, подробные инструкции, игры, а также рекомендации по снятию затруднений в процессе проведения. Упражнения тренинга разработаны авторами в нескольких вариантах с учетом уровня обучающихся, что позволяет легко адаптировать их для любой организации.

Книга будет чрезвычайно полета практикующим бизнес-тренерам, HR-менеджерам, а так-же всем интересующимся вопросами профессионального и личного саморазвития.

---

7. Выполнение задач, которые не входят в круг непосредственных обязанностей сотрудника.

Это тоже весьма распространенная проблема в компаниях. Отчасти пересекается с пунктом 2. Бывает, что компания экономит на специалисте, распределяя его задачи между другими. И эти задачи порой могут отнимать массу времени и при этом, как правило, рутинны или безынтересны.

Рекомендации. Если есть такая возможность, не нагружайте одного и того же специалиста этими задачами; если ему они могут быть в чем-то полезны — покажите ему плюсы. И опять мы акцентируем внимание на человеческом диалоге сотрудника и руководителя — поговорите с ним, покажите, что его переживания вам небезразличны, и оцените его работу.

Большинство наших рекомендаций, наверное, не будут для вас в новинку. Тем не менее опыт и практика показывают, что они действительно помогают бороться с демотивацией.

Теперь посмотрим, какими проблемами оборачивается для организации демотивация сотрудников:

· высокая текучесть кадров;

· высокий уровень конфликтов в коллективах;

· низкий уровень исполнительской дисциплины;

· некачественное выполнение обязанностей;

· проблемы при создании согласованной команды;

· низкий профессиональный уровень персонала;

· безынициативность сотрудников;

· неудовлетворенность персонала и др.

Теперь поговорим о факторах мотивации. По аналогии озвучим самые доступные и распространенные способы мотивации сотрудников.

1. Делегирование полномочий.

Есть хорошее выражение: «Нет денег — дайте сотруднику больше свободы». С учетом специфики должности, особенностей и профессионализма подчиненного делегируйте ему какие-нибудь из ваших задач. Он поймет, что вы доверяете ему, к тому же те обязанности, которые вам казались рутинными, работнику, напротив, могут показаться интересными.

2. Признание.

Сотрудник блестяще выполнил задачу, справился со сложным заданием или просто добросовестно выполнил мелкое поручение — похвалите его. Если задача была действительно сложной — публично выразите ему свою признательность.

3. Свободное время.

У нас периодически возникает потребность отпроситься: к врачу, по семейным делам, и зачастую при этом мы чувствуем себя неудобно. Почему бы не поощрить сотрудника? Если вы видите, что он справляется со своей работой, выделите на неделе час свободного времени на его нужды: он может приходить чуть позже, израсходовав этот час на личные дела и не чувствуя себя виноватым.

4. Прозрачность информации.

Бывает, что руководитель намеренно создает нехватку информации в отделе: он думает, что обладание информацией — синоним власти. Но в таких случаях сотрудники начинают шептаться, создавать свои коалиции и попросту перестают доверять руководителю. Возьмите за правило делиться с сотрудниками последними новостями в компании, благодаря этому они будут чувствовать свою сопричастность к ней.

5. Обратная связь.

Мы с вами уже говорили об этом, возьмите это себе за правило.

6. Вовлечение в принятие решений.

Вовлекайте работников в процесс принятия решений, особенно тех, которые касаются их самих. Таким образом вы покажете своим подчиненным, что уважаете их точку зрения, а также гарантируете получение самой достоверной информации в процессе принятия решений.

7. Традиции.

Помимо формальных отношений, важную роль играют и неформальные, дружеские отношения в коллективе. Став для своих сотрудников как профессионалом, так и другом, авторитетом, лидером, вы заручитесь их поддержкой. Одним из объединяющих факторов в коллективе является наличие традиций, истории. Это может выражаться в совместном досуге, праздновании дней рождения, каких-то шуточных наградах.

Теперь предлагаем вам вспомнить и поделиться своим опытом: какие из перечисленных, а может быть, и других способов мотивации вы используете в своей работе.

Ролевая игра «Мотивируй»

Время выполнения: 30 минут.

Участникам предлагается вспомнить и рассказать какую-то сложную ситуацию, связанную с мотивированием подчиненных. Выбирается одна ситуация, наиболее значимая для большинства участников. Предложивший ее участник описывает ее более подробно, обращая особое внимание на описание индивидуальных особенностей сотрудника. Затем эта ситуация разыгрывается. Подчиненного играет участник, предложивший ситуацию, начальника — любой другой участник (по желанию). Если в процессе проигрывания ситуации у него возникли трудности, он может обратиться за помощью к группе.

Анализ игры.

Вопросы для участников.

1. Насколько учитывались индивидуальные особенности подчиненного?

2. Какие потребности для него сейчас актуальны и насколько они учтены при мотивировании?

3. Какие аргументы оказались наиболее действенными?

4. Как дальше строить взаимодействие с этим сотрудником — и в случае удачного разрешения ситуации (его согласия), и в случае его отказа?

Фасилитация «Самомотивация руководителя»

Вопрос: каким образом участники поддерживают самомотивацию к работе?

При беседе подводим к мысли: чтобы успешно мотивировать других, необходимо самому верить в свои силы и позитивно мыслить даже в случае неудач. Один из способов поддерживать собственную мотивацию — замечать и фиксировать свои успехи и достижения.

Упражнение «Похвали себя»

Время выполнения: 20 минут.

Мы предлагаем каждому вспомнить и записать свои самые значительные достижения, то, чем они гордятся, в рабочую тетрадь:

1) за последний год;

2) за последний квартал;

3) за последний месяц;

4) за последнюю неделю.

Через 10 минут все по очереди озвучивают их, остальные участники их поддерживают (словами одобрения, аплодисментами).

Заключительная часть тренинга

Для подведения итогов тренинга и получения обратной связи от сотрудников используются различные методы. Вначале мы вывешиваем лист с ожиданиями сотрудников (с первого дня тренинга). Здесь возможны обсуждения того, насколько оправдались ожидания участников тренинга. Также мы проводим упражнение «Диаграмма».

Упражнение «Диаграмма»

На заранее подготовленном листе готовим диаграмму. Оси могут быть любыми (например, ось X — атмосфера в группе, ось Y — удовлетворение от тренинга).

Флипчарт ставим так, чтобы диаграмма не была видна участникам, после чего каждый подходит и отмечает свою точку на графике. После того как все это сделали, демонстрируем результаты группе, подводя итоги.

Заполнение анкет обратной связи

И еще один способ получения обратной связи — анкеты (пример представлен в «Рабочей тетради участника»). Анкета может заполняться анонимно, желающие могут подписаться. Мы говорим участникам, что нам очень важно их мнение о тренинге, качестве материала, преподавания. Их мнения помогают нам понять, что было актуально, что запомнилось, а что не вызвало интереса — все это в дальнейшем позволяет скорректировать программу, если возникнет такая необходимость.

Вручение сертификатов

После заполнения анкет следует обязательная торжественная часть — вручение сертификатов участия в тренинге. Обычно вручение сопровождается бурными аплодисментами, что свидетельствует о сплоченности участников.

Заключение

Как гласит народная мудрость: «Хорошими руководителями не рождаются, хорошими руководителями становятся». В последнее время все более актуальными и востребованными становятся тренинги по развитию управленческих навыков. Люди начинают понимать, что помимо профессиональных знаний важна компетентность в вопросах управления персоналом. Основные моменты мы осветили в предложенном тренинге. Конечно, в зависимости от специфики обучающейся аудитории, корпоративной культуры и потребностей компании будет меняться и содержание тренинга. Но все же всегда легче создавать что-то, имея готовый пример. Мы желаем вам удачи в этом нелегком, но очень интересном деле! А самое главное — благоприятных отзывов и веры в свои силы.

Список литературы

1. Адамс Б. Эффективное управление персоналом. — М.: АСТ, Астрель, 2006.

2. Геллерт М., Новак К. Все о командообразовании. Руководство для тренеров. — М.: Вершина, 2006.

3. Завьялова Ж., Фарба Е. Энергия бизнес-тренинга. Путеводитель по разминкам. — СПб: Речь, 2007.

4. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. — СПб.: Речь, 2004.