Пэт Дорси - Маленькая книжка, которая принесет вам состояние

• Название: Маленькая книжка, которая принесет вам состояние
• Автор: Пэт Дорси
• Жанр: Личные финансы

В книге рассказывается о том, как и где искать конкурентоспособные компании для пополнения инвестиционного портфеля и, что еще важнее, как избегать инвестиций, которые, кроме разочарований, ничего не принесут.

Рекомендуем эту книгу не только тем, кто инвестирует в акции, но и всем, кто занимается бизнесом!

---

Я не буду оригинален, если в качестве примера компаний, имеющих преимущество в себестоимости товаров и услуг за счет удешевления производственных процессов, возьму «Dell» и малобюджетного авиаперевозчика «Southwest». Их истории мы слышали миллионы раз. «Dell» отказалась от услуг посредников и продает свои компьютеры потребителям напрямую, а также практически не держит запасы комплектующих и готовой продукции, изготавливая персональные компьютеры под заказ, по мере требования. Парк «Southwest» состоит из самолетов одного типа, их дорогостоящее время простоя на земле сведено к минимуму, а в корпоративной культуре всячески поощряется экономия и бережливость.

Интересно здесь не то, как «Dell» и «Southwest» удается производить компьютеры и перевозить пассажиров дешевле, чем конкурентам, а почему последние позволяют этим компаниям сохранять за собой преимущества, почему не перенимают их методы и технологии, ведь они всем хорошо известны. В обоих случаях ответы разные, но тем не менее весьма поучительные.

Что касается «Southwest», то крупнейшие традиционные авиакомпании не имитируют ее экономичные методы организации работы по ряду причин. Во-первых, профсоюзы не допустят того, чтобы пилотам приходилось выполнять роль уборщиц и наводить чистоту в самолетах. Во-вторых, структура маршрутов «Southwest», отличающаяся большим количеством коротких перелетов, неприменима для традиционных авиакомпаний, выполняющих дальние и международные рейсы с пересадками в узловых аэропортах. В-третьих, «Southwest» проводит агрессивную эгалитарную политику — никаких отдельных классов, места не нумеруются, — в то время как традиционные авиакомпании зарабатывают немалые деньги, обращаясь с некоторыми пассажирами как с особами королевских кровей и беря с них за эти привилегии большую доплату. Короче говоря, традиционным авиакомпаниям пришлось бы коренным образом ломать всю структуру своего бизнеса, если бы они решили попытаться догнать «Southwest» в плане снижения затрат.

Однако это не отвечает на вопрос, почему успех «Southwest» долгое время не удавалось повторить ни одной из нескольких десятков новых, еще не закосневших в своих традициях авиакомпаний. Отчасти это связано с тем, что «Southwest» уже заняла все второстепенные аэропорты, а отчасти с тем, что компания оказалась достаточно дальновидной, чтобы обеспечить для себя неиссякаемый приток новых самолетов, эксплуатация которых обходится значительно дешевле, чем самолетов, отслуживших свой срок. Но не менее важной причиной является то, что компания «Southwest» успела достаточно окрепнуть и вырасти, прежде чем традиционные гиганты увидели в ней угрозу себе. Когда они поняли, что к чему, «Southwest» уже была слишком крупным авиаперевозчиком, чтобы ее можно было «раздавить как муху». Зато в дальнейшем они были уже достаточно бдительны, чтобы на корню пресекать попытки создания новых авиакомпаний, агрессивно снижая цены на маршрутах, используемых новичками, так что не успевшим расправить крылья и не имеющим сил справиться с ценовой конкуренцией приходилось сходить с дистанции.

Традиционные, уже устоявшиеся на рынке изготовители персональных компьютеров не пытаются угнаться в себестоимости за «Dell» по той же причине, по которой крупные авиакомпании махнули рукой на «Southwest»: фирмы оптовой и розничной торговли, доставляющие готовые изделия от производителя к потребителю, являются слишком важными звеньями их дистрибутивной сети. Если бы IBM, «Compaq» или какая-либо другая из «старых» компаний попытались подражать «Dell» и конкурировать с нею на равных условиях, им пришлось бы ставить с ног на голову весь свой бизнес. Но, опять же, почему новые компании не копируют модель бизнеса «Dell»?

На самом деле такие попытки были. В 1990-е годы фирмы «Micron» и «Gateway» пытались подражать «Dell», но потерпели неудачу. «Micron» прилагал отчаянные, но тщетные усилия к тому, чтобы скопировать сверхэффективную цепочку поставок «Dell», a «Gateway», чтобы как-то выделиться на потребительском рынке, стала открывать свои собственные магазины. В это сейчас трудно поверить, но еще в 1996 году компании «Dell» и «Gateway» были вполне сопоставимы по своим размерам и прибыли. Но потом пути их резко разошлись: «Dell» урезала запасы готовой продукции до неслыханно низкого уровня, a «Gateway» начала открывать свои магазины в придорожных торговых центрах.

Прежде чем делать какие-либо выводы, давайте обратим внимание еще на двух производителей, пользующихся преимуществом низких затрат. Сталелитейные компании «Nucor» и «Steel Dynamics» владеют мини-заводами, которые — не будем вдаваться в технические детали — используют гораздо более экономичный процесс производства стали по сравнению с традиционными металлургическими комбинатами, принадлежащими таким столпам американской металлургии, как «U. S. Steel» и «Bethlehem Steel». Компания «Nucor» появилась на рынке в 1969 году как производитель низкокачественной сталелитейной продукции и быстро потеснила на рынке традиционные комбинаты за счет низких издержек производства и большей гибкости ассортимента. «Steel Dynamics» была основана в середине 1990-х выходцем из «Nucor» и в настоящее время считается производителем самой дешевой стали на территории США. Она использует, в принципе, те же технологии, что и «Nucor», но только на 25 лет более современные.

В данном примере речь идет о том, что «Nucor» и «Steel Dynamics» используют новейшие технологии, которые традиционные металлургические компании не могут у себя внедрить, потому что уже вложили миллиарды долларов в существующие производственные мощности и технологии и не могут просто так от них отказаться и начать все сначала. И хотя сталелитейный рынок пока еще широко не открыт для новых компаний, использующих аналогичные технологии мини-заводов (и они продолжают появляться), «Nucor» и «Steel Dynamics» уже успели отвоевать у традиционных производителей стали такую большую долю рынка, что до поры до времени могут продолжать получать высокую прибыль даже при наличии новых конкурентов.

А теперь давайте посмотрим, как поживают компании, которые были взяты нами за пример — «Southwest», «Dell» и сталелитейные мини-заводы, — в настоящий момент. Все они остаются вполне преуспевающими предприятиями, но их экономические рвы на сегодняшний день заметно слабее, чем были пять или десять лет назад. Почему?

«Southwest» по-прежнему имеет значительно меньшие издержки по сравнению с традиционными крупными авиакомпаниями, что, как мы видели, большого труда не составляет. Но сегодня ей приходится сталкиваться с конкуренцией со стороны таких авиаперевозчиков, как «JetBlue» и «AirTran», которые смогли обзавестись новейшими самолетами и дешевыми местами во второразрядных аэропортах. Кроме того, ухудшение финансового самочувствия крупнейших авиакомпаний способствовало тому, что молодые малозатратные фирмы сумели нарастить объемы. Гигантам индустрии авиаперевозок сейчас не до того, чтобы тратить силы и ресурсы на борьбу с «выскочками». Поэтому многие бюджетные компании получили возможность без опаски перенять основные ингредиенты секретного «рецепта» «Southwest» и сравняться с ней в экономичности авиаперевозок.

«Dell» тоже пока остается самым малозатратным производителем персональных компьютеров. Но ее преимущество существенно ослабло, поскольку такие конкурирующие фирмы, как «Hewlett-Packard», перестроили свой бизнес и добились заметного снижения издержек, а отличающиеся большими издержками компании, такие как IBM, продали свои подразделения персональных компьютеров более «продвинутым» владельцам типа «Lenovo». Кроме того, «Dell» навредили изменения в самой структуре рынка персональных компьютеров. Компания преуспевала на прямых продажах компьютеров корпорациям и искушенным клиентам, понимающим толк в вычислительной технике, но в последнее время рынок растет преимущественно за счет ноутбуков и домашних компьютеров. В производстве ноутбуков у «Dell» ценового преимущества почти нет, а что касается компьютеров для домашнего пользования, то покупатели, не искушенные в высоких технологиях, остерегаются брать такую сложную технику без предварительной консультации дружелюбного продавца в магазине.

Наконец, металлургические мини-заводы сталкиваются с серьезной конкуренцией со стороны таких глобальных корпораций, как «Arcelor Mittal», имеющих доступ к очень дешевой рабочей силе в разных уголках земного шара. (В Казахстане, например, где расположен один из заводов «Arcelor Mittal», рабочая сила стоит всего ничего.) По мере того как устраняются международные торговые барьеры и появляются новые конкуренты, пользующиеся эффектом масштаба, конкурентное преимущество американских сталелитейных мини-заводов, основанное на низких затратах, стремительно сходит на нет.

Пора подвести итоги. Как свидетельствуют рассмотренные нами примеры, ценовое преимущество, основанное на низких производственных издержках, может создавать временное конкурентное преимущество, если ни традиционные компании, ни новые конкуренты по каким-то причинам не могут сразу же скопировать современные малозатратные технологии. Но заметим, что успех компаний в наших первых двух примерах — «Dell» и «Southwest» — отчасти был обусловлен бездействием (или неудачной стратегией, как это было в случае «Gateway») потенциальных конкурентов. Ров, построенный благодаря лени или ошибкам конкурентов, получается, как правило, не очень прочный. Поэтому рвы, созданные на основе низких издержек, требуют самого внимательного изучения, поскольку достигнутое конкурентное преимущество очень быстро улетучивается, если конкуренту удается либо скопировать малозатратные процессы, либо придумать свои собственные.