Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

• Название: Первоклассный сервис как конкурентное преимущество
• Автор: Джон Шоул
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2006

Джон Шоул известен как гуру культуры обслуживания. У него совершенно уникальный взгляд на обслуживание клиентов. Он считает, что способность компании зарабатывать деньги зависит от впечатления, которое все сотрудники производят на клиентов. Это впечатление создается качеством и эффективностью продукта или услуги, которые продает компания, точностью, надежностью и быстротой обслуживания, а также отношением к клиенту.

Прочитав эту книгу, руководители, менеджеры высшего и среднего звена узнают, как мотивировать сотрудников предоставлять сервис высочайшего уровня, что позволит повысить прибыльность компании, увеличить долю рынка, завоевать лояльность клиентов.

Признанные лидеры рынка и чемпионы сервиса могут использовать эту книгу, чтобы сделать культуру обслуживания стратегией компании. Множество интересных идей найдут и предприниматели, желающие обеспечить рост своего бизнеса за счет повышения уровня сервиса.

На конкретных примерах Шоул доказывает, что сервис — стратегия столь же мощная, как маркетинг, и столь же эффективная, как высококачественный продукт.

Курс на первоклассный сервис — стратегия интернациональная, применимая в любой стране. Примеры плохого сервиса существуют в странах с давними рыночными традициями, и автор приводит примеры краха крупных компаний именно из-за недостаточной приверженности идее первоклассного сервиса.

В комплекте с книгой читатели получат DVD и увидят, как эмоционально Шоул рассказывает о стратегии сервиса.

---

2. Клиент — это босс. Этот девиз висит в каждом кабинете компании Bio-Lab.

3. Гарантия надежности. Надежность подразумевает неизменно качественный сервис, который удовлетворяет все ожидания всех клиентов все время. Конечно, это идеал. Но программа обслуживания клиентов подведет вас ближе к этому идеалу. Клиенты считают надежность ключевой составляющей хорошего обслуживания, говорит Ричард Уайтли, заместитель председателя совета директоров Forum Corporation. Но он предостерегает: не старайтесь превзойти себя и гарантировать клиенту то, что вы не сможете потом выполнить.

Более того, он советует: если вы можете выполнить работу за три дня, обещайте сделать ее за пять. Если потом вы действительно выполните ее за три дня, клиент будет «в восхищении»: к этому всегда стремился Колби Чендлер, когда он был председателем совета директоров Eastman Kodak. (Хотя если клиенту важна скорость, возможно, стоит выбрать другую тактику.) Или же, составляя смету, не поступайте так, как поступает большинство — не занижайте сумму. Лучше завысьте ее — и «восхищение» клиента вам будет гарантировано, когда счет окажется меньше сметы. Конечно, это показуха. Поэтому, прежде чем ее применять, взгляните на нее глазами клиента.

Другие важные долгосрочные стратегии

1. Немедленно реагировать на недовольство клиентов. Хотя немедленная реакция на недовольство клиентов — цель в общем-то краткосрочная. Этот факт признает Ричард Гэмгорт, директор по обеспечению качества и работе с клиентами компании Armstrong World Industries.

«Долгосрочной целью, — говорит он, — должна быть отлаженная система получения обратной связи от клиентов, которая обеспечит вам реальное представление о том, как ваш продукт удовлетворяет их потребности». Программа обслуживания клиентов дает вам отличную возможность поддерживать контакт с клиентами, чтобы четко понимать их потребности.

2. Крайне важно выявлять и исправлять все, что мешает работе ваших сотрудников, — будь то затрудненная коммуникация, плохая логистика и т. д. Даже если компания не заявляет о своей ориентированности на клиента, большинство сотрудников верят в важность хорошего обслуживания. Зачем же вставать у них на пути, например, с набором нерушимых правил, отклонение от которых строго карается?

3. Стараться удержать клиентов, которые говорят, что все в порядке, они довольны, но оценивают уровень вашего сервиса как едва приемлемый или низкий. В одном из опросов Forum Corporation доля неустойчивых клиентов составила целых 40 %! Хотя эти люди говорят, что в принципе они довольны, они легко уходят к конкурентам, у которых уровень сервиса выше.

В последние годы «долгосрочные стратегии» потеряли былую популярность в залах заседаний советов директоров в связи с волной слияний. Руководство понимает, что снижение прибыли может привлечь корпоративных рейдеров. Поэтому они стараются сделать прибыли «пожирнее» и основное внимание уделяют краткосрочным финансовым результатам и экономии (снижению затрат). Этот навязанный Уолл-стрит менталитет объясняет, почему руководство большинства компаний неспособно пожертвовать прибылью следующего квартала ради долгосрочных целей, например качественного обслуживания, которое может быть достигнуто лишь при условии долгосрочной приверженности.

ПРИВЕРЖЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА

Какими бы важными ни были стратегия, цели и системы обеспечения (инфраструктура) как основа программы обслуживания клиентов, вся программа завянет, как цветок без воды, без корпоративной культуры, которая поддерживает ее, и без генерального директора, которому — это видит каждый сотрудник — важно, чтобы клиенты были довольны не меньше, чем акционеры.

Самая блестящая стратегия пожелтеет под обложкой архивной папки, если руководство не верит в ценность качественного сервиса и не подтверждает свою веру словом и делом. Руководство должно проповедовать сервис и требовать сервиса, пока он не войдет в плоть и кровь компании.

Запомните: «сердце» превосходного сервиса находится в кабинете руководителя!

В своей книге «Страсть к совершенству» [Passion For Excellence] Том Питерс и Нэнси Остин пишут: «…в нашем представлении руководитель — это… лидер, заводила, вдохновитель, тренер чемпионов, воспитатель героев, странник, драматург, наставник, учитель и творец». Вряд ли можно сказать лучше.

Сотрудники должны часто слышать и видеть, как их президент, председатель совета директоров и другие топ-менеджеры пропагандируют ценности качественного сервиса и следуют своим собственным советам.

Пристальное внимание руководства скорее, чем торжественные речи или статьи «по случаю», принесет реальные плоды. Разумеется, начать можно и со слов, но слова должны подкрепляться делами.

Поддержание приверженности

Без настойчивости и упорства приверженность бесполезна, — говорит Харви Голуб, бывший председатель совета директоров и CEO American Express. Постоянство — вот что важно.

Разработайте механизм для поддержания приверженности, например, регулярные заседания высшего руководства. Пусть на каждом заседании один из топ-менеджеров выражает точку зрения клиентов. Знание и учет интересов клиентов должны стать само собой разумеющимися для всех ваших менеджеров. Главная цель таких заседаний — воодушевить вашу управленческую команду и поддержать ее приверженность стратегии сервиса, обучить методам реализации этой стратегии.

В American Express существует подобная практика. Специальная комиссия по обслуживанию клиентов состоит из ключевых представителей всех отделов службы по работе с клиентами.

Специальная комиссия — это информационный центр, где люди могут обсудить проблемы, с которыми сталкиваются их отделы. Также они могут проанализировать значение этих проблем для компании в целом.

Корпорация IBM не перестает вбивать в головы своих сотрудников мысль о том, что цель их работы — удовлетворение клиентов. После продажи ее сотрудники продолжают проявлять к клиентам такое же внимание и интерес, как до заключения сделки. Хотя IBM активно занимается привлечением новых клиентов, еще активнее компания старается удержать тех, которые у нее имеются. Это и есть приверженность руководства в действии.

Мы согласны с Майклом Дуриком, исполнительным вице-президентом по кадрам компании The Limited Stores, Inc., который так говорит о непоколебимой приверженности руководства: «Приверженность — это сознательное усилие, которое начинается наверху и требует постоянного подкрепления, в том числе поощрения отличившихся сотрудников». «Постоянное подкрепление» подразумевает регулярную корректировку Сервисного плана, непрерывное его совершенствование.

Каждый раз, когда вы будете сопоставлять план с реальным положением дел, вам придется вносить какие-либо изменения. Приветствуйте их. Это залог неизменно высокого уровня обслуживания.

Изоляция руководства

Изоляция — это полная противоположность приверженности. К сожалению, изоляция распространена куда больше, чем приверженность. Зачастую руководство оторвано от повседневной деятельности, которая создает репутацию компании как места, где хорошо или плохо обслуживают клиентов.

Кеннету Бернхардту, преподавателю бизнеса в университете штата Джорджия, довелось испытать на себе, что такое изоляция руководства. В 1983 г. он вместе с семьей переехал в Бостон, получив предложение прочитать курс лекций в Гарвардском университете. Отчаявшись по обычным каналам решить проблемы с крупной транспортной компанией, перевозившей его вещи, Бернхардт позвонил ее президенту. Он представился секретарю как профессор Гарвардского университета, и та поинтересовалась, звонит он по работе или по личному делу. Когда Бернхардт объяснил, что у него возникли проблемы с грузчиками, секретарь сказала: «Но президент не разговаривает с клиентами».

Вот что Бернхардт говорит о высшем руководстве: «Они не ходят в магазины. Если они летают, то на корпоративных самолетах, а ездят в служебных лимузинах. Они сами не бронируют номера в отелях и не заполняют регистрационные формы. Порой даже подарки на Рождество для них покупает секретарь. И уж, конечно, они не сидят дома и не ждут, когда придет мастер чинить телевизионный кабель». «И большинство из них никогда не разговаривает с клиентами». Бернхардт продолжает: «Когда высшее руководство заботится о своих клиентах, вы не найдете в компании ни одного сотрудника, который откажется вам помочь».

Как предотвратить изоляцию

Некоторые компании, например IBM, обязывают своих топ-менеджеров не менее 30 дней в году посвящать непосредственному общению с клиентами. Когда Роберт Таунсенд был президентом компании Avis, его топ-менеджеры каждый год одну неделю проводили на должностях, связанных с обслуживанием клиентов. Менеджеры ее конкурента, компании Hertz, должны один месяц в году работать бок о бок с рядовыми сотрудниками. Такая практика особенно распространена в гостиничном бизнесе и туризме.