Марк Гоулстон - Искусство влияния. Убеждение без манипуляций

• Название: Искусство влияния. Убеждение без манипуляций
• Автор: Марк Гоулстон
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-753-2

В современном мире добиться высоких результатов в работе и жизни в одиночку практически невозможно. Освоив искусство влияния на людей, вы сможете создать «команду своей мечты» на основе взаимовыгодного сотрудничества и повысить свой авторитет. Забудьте о манипуляциях, учитывайте интересы коллег и друзей, и тогда вы сможете построить эффективные отношения, которые помогут вам достичь своих целей. А эта книга станет для вас хорошим руководством.

---

1. Опасность бессвязности

Вы не можете одновременно и противостоять людям, и влиять на них.

Джон Нокс, «Основы успеха»

Доводилось ли вам убеждать людей сделать что-то для их собственного блага или блага их семей, лично для вас, для проектной команды или компании, или даже для всего мира… и потерпеть фиаско?

Наверняка у вас были хорошие намерения. Вы располагали фактами, убедительно доказывающими вашу правоту. Может быть, вы даже установили жесткие сроки для ответа, посулили награду или пригрозили наказанием.

Вы сделали все, что могли, однако дело так и не сдвинулось с мертвой точки.

Это печально. Но еще хуже, когда подобная ситуация многократно повторяется. А ведь именно это постоянно происходит с миллионами толковых, заботливых и творческих людей, таких же, как вы. Даже когда они правы – у них есть прекрасные идеи, вдохновляющие цели или самые добрые намерения, – они не могут добиться своего.

Если это менеджеры, им не удается увлечь свои команды. Если они занимаются продажами, им не везет с заключением крупных контрактов. Даже когда дело касается личных отношений, они не в силах убедить в правильности своих мыслей мужей, жен или детей. Имея по-настоящему революционные идеи, способные сделать наш мир лучше, они не могут заставить других слушать себя. Эта книга как раз для таких людей.

Если вы один из них, то знайте: используемые вами методы влияния не действуют. Никого не вдохновляет ваше ви́дение, и никто не желает бороться за достижение ваших целей. Причина проста – большинство людей не мотивированы делать то, чего вы от них хотите. Они не считают ваши проблемы срочными, заняты своими собственными делами или у них есть какие-то тайные причины отвергать ваши идеи. Чтобы сломить сопротивление, вам необходимо создать мощные связи, тогда люди сами захотят делать то, что вы им рекомендуете.

Однако вы не идете по этому пути, потому что рассуждаете следующим образом:

«Как заставить моего начальника…»

«Как заставить коллег…»

«Как заставить клиента…»

«Как заставить партнера…»

«Как заставить детей…»

«Как заставить человека, проводящего со мной собеседование…»

Все это – примеры бессвязного влияния. И ни один из них не приводит к успеху.

На первый взгляд работа по установлению связей кажется лишней и ничем не оправданной. Вам нужно получить то, чего вы хотите. На кону стоит слишком много. Вы умело оцениваете ситуацию и видите проблемы, требующие решения, или ошибки, нуждающиеся в исправлении. Возможно, ваша команда принимает не самое правильное решение или вам кажется, что начальник должен во имя общего блага увеличить бюджет проекта. А может быть, ваша дочь встречается с неподходящим человеком, а супруг или супруга постоянно выходят за рамки семейного бюджета.

Однако если вы уравниваете понятия «влиять» и «заставлять людей делать то, что я хочу», то, по сути, снижаете степень своего влияния. Вы рассматриваете человека, на которого пытаетесь повлиять, как цель или объект, который нужно тянуть или толкать. Вы не слышите сообщений, которые посылают вам другие люди. А они либо сразу осознают ваше отношение к ним, либо возмущаются позже, когда вы начинаете, образно говоря, выкручивать им руки. Бессвязному влиянию учат во многих бизнес-школах. Это – конек множества экспертов. Но если вы поставили перед собой большие цели и нуждаетесь в долгосрочной поддержке, бессвязное влияние – верный путь к неудаче.

Для начала мы хотим рассказать одну историю. Но предупреждаем – сделанные из нее выводы способны вас удивить.

Скотт работал менеджером в крупной международной медицинской компании. Однажды у него должна была состояться важная встреча вне офиса. У Скотта были тесные деловые связи с Маркусом, вице-президентом компании, курировавшим его подразделение. Маркус высоко ценил интеллект Скотта, его деловую хватку и прямоту. Он считал его человеком, который способен сказать правду, даже если это рискованно. В ходе встречи возник вопрос, связанный с наймом новых сотрудников. Маркус быстро озвучил принятое по нему решение и попросил участников перейти к следующей теме. Скотт прервал его: «Подождите! Может быть, вернемся к этому решению? Оно способно привести к неблагоприятным последствиям». «Нет, не будем останавливаться, – ответил Маркус, – мы должны двигаться дальше».

Скотт знал, что Маркус допустил ошибку. Распределение новых сотрудников по подразделениям могло оказать огромное влияние на результаты работы команды Маркуса. Этот вопрос требовал обсуждения всех нюансов и возможных компромиссов. Перед встречей Скотт с Маркусом обсуждали новые интересные проекты, и принятое решение могло значительно усложнить дальнейшую работу команды Скотта. Скотт постарался аккуратно подбирать слова. «Маркус, – сказал он мягко, с уважением, – давай поговорим о вещах, которые, как мне кажется, будут интересны всем присутствующим и важны для организации в целом». Но Маркус твердо ответил: «Скотт, я уже принял решение».

Скотт был смущен, однако знал, что он прав. Он не пытался развязать конфликт или заработать себе очки. Он лишь стремился не позволить Маркусу принять решение, способное повредить его команде. Все остальные участники собрания молчали, и Скотт верил, что Маркус оценит его искренность. Поэтому он сказал: «Я это понимаю, но думаю, что нам было бы полезно…» Маркус резко прервал его: «Достаточно. Двигаемся дальше. Следующий вопрос…» Скотт остолбенел. Он почувствовал себя лишним и обиженным, ведь он только пытался сделать то, что надо, и его сомнения не пустяки, они основаны на знаниях и опыте. В смятении он откинулся назад и скрестил руки на груди. Его разозлил авторитарный стиль Маркуса, принявшего непродуманное решение по сложному вопросу и резко оборвавшего его на полуслове. Скотт не стал больше высказываться по этому поводу, однако остался недоволен и решил позднее обсудить ситуацию с Маркусом.

Такая ситуация неприятна сама по себе и может иметь массу негативных последствий. Подобные разногласия способны расколоть команду единомышленников или даже заставить хороших работников вроде Скотта задуматься об увольнении. Но вот что важно.

Кто повел себя неправильно? Маркус? Нет, Скотт.

Мертвые зоны в нашем мозгу

Почему мы склонны считать неправым Скотта, рационально мыслящего и заслуживающего уважения менеджера, пытающегося сделать вполне логичное замечание в тот момент, когда начальник грубо прерывает его речь?

Дело в том, что Скотт допускает опасную ошибку. Он использует бессвязное влияние – «как я могу заставить Маркуса сделать то, что я хочу?». Он полностью концентрируется на собственной точке зрения и в результате не может установить контакт с Маркусом. А это означает, что он действует в границах мертвой зоны.

Чтобы понять, что мы имеем в виду, представьте себе, что вы едете на машине по шоссе. Вы видите все происходящее вокруг через лобовое стекло, боковые окна и зеркало заднего вида. Дорога свободна, и вы начинаете спокойно перестраиваться на соседнюю полосу. В следующий момент вы слышите скрежет металла и замираете от ужаса, потому что понимаете, что задели ехавшего позади мотоциклиста. Вам кажется, что он свалился с неба. Но на самом деле он был там все время. Вы просто не видели его, так как не проверили мертвую зону.

Каким образом это связано с влиянием? Мертвые зоны возникают в мозгу не только когда речь заходит о вождении, но и в увязке с влиянием. И когда вы ослеплены собственной точкой зрения, ситуация оказывается не менее опасной, чем приведенный случай на дороге.

Практикуя бессвязное влияние, человек оказывается запертым в границах того, что мы называем «мое и близкое». Вы четко видите факты, знаете намерения и можете сформулировать свою позицию. Однако для установления связи с людьми, на которых вы пытаетесь влиять, необходимо общение на основе другой позиции, которую мы назовем «чужое и далекое». Вам нужно не менее четко понимать их позицию, факты и намерения. Вы не можете дотянуться до людей, если не видите их. С вашей точки зрения они невидимы (подобно мотоциклисту на трассе). А теперь вернемся к Скотту. Из-за концентрации на собственном сообщении он начал строить коммуникацию из позиции «мое и близкое». В результате его мозг попал в мертвую зону, когда речь зашла о Маркусе, – и это привело к проблемам.

Разумеется, Скотт и Маркус поговорили после совещания, однако дело приняло совершенно неожиданный оборот. Скотт надеялся на извинения, но вместо этого Маркус закрыл дверь, сквозь зубы сказал Скотту «садись», после чего буквально накинулся на него. «Ты проигнорировал все сигналы, которые я тебе посылал, – сказал он. – Ты знаешь, что я уважаю твое мнение. Ты знаешь, что я не склонен прерывать людей на полуслове. Ты знаешь, что я не принимаю скоропалительных и необдуманных решений. Так почему же ты не понял, что в моих действиях была своя логика?»