Марк Гоулстон - Искусство влияния. Убеждение без манипуляций

• Название: Искусство влияния. Убеждение без манипуляций
• Автор: Марк Гоулстон
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-753-2

В современном мире добиться высоких результатов в работе и жизни в одиночку практически невозможно. Освоив искусство влияния на людей, вы сможете создать «команду своей мечты» на основе взаимовыгодного сотрудничества и повысить свой авторитет. Забудьте о манипуляциях, учитывайте интересы коллег и друзей, и тогда вы сможете построить эффективные отношения, которые помогут вам достичь своих целей. А эта книга станет для вас хорошим руководством.

---

Хотя Марк часто появляется на телевидении и радио, по натуре он довольно стеснителен. Всего несколько лет назад он был настолько застенчив, что на любой вечеринке обычно выдерживал пару часов, а затем начинал умолять жену поехать домой. Разумеется, это не приносило ему пользы и не нравилось жене. Поэтому в один прекрасный вечер Марк решил попробовать вести себя иначе. Он решил обязательно поговорить хотя бы с тремя гостями и приложить все усилия, чтобы это общение было для них приятным.

Марк совершенно не представлял себе, к чему приведет этот эксперимент. Однако к концу вечера он смог насладиться интересной беседой с пятью собеседниками. Трое из них постоянно улыбались ему, а на прощание долго пожимали руку, говоря, как им понравилось общаться с ним и как они хотят продолжить знакомство.

Когда Марк наконец ушел с вечеринки (в этот раз жене пришлось просить его поехать домой), он задался вопросом, почему его безграничное стеснение моментально испарилось во время общения с собеседниками. Затем он понял, что вместо того, чтобы оставаться в рамках своей привычной системы (дискомфорта и нервозности, ведущих к захвату миндалины), он перешел в реальность своих собеседников и, «просто слушая» их, концентрировался не на том, чтобы быть интересным самому, а искал в их словах что-то интересное для себя. Сделав это, он обрел ощущение покоя и безопасности.

Помеха привычки

Вторая ловушка человеческой природы состоит в том, что при сильном стрессе мы становимся уязвимыми. В такой ситуации сложно создавать новые идеи и находить разные способы для мыслей, чувств и действий. Это происходит из-за того, что под давлением мы обычно делаем одно из двух: либо допускаем захват миндалины, либо стремимся к своей зоне комфорта. При втором сценарии (называемом также «помехой привычки») мы делаем то, что привыкли, и то, что работает в обычных условиях. Например:

• Люди, склонные к логике и анализу, могут многократно повторять один и тот же аргумент, говоря при этом громче или тише. Они могут повторять фразы типа «ты не понимаешь…» или «ты не слушаешь».

• Миротворцы могут успокаивать людей, давая им все, чего те хотят.

По какому бы пути мы ни пошли, мы выбираем его лишь потому, что он нам знаком. Для нас это тихая гавань во время шторма.

Беда в том, что наши привычные пути редко соответствуют обстоятельствам. Вот почему так сложно влиять на людей в напряженных рабочих ситуациях. Проблема не в том, что происходит с нами в данный момент, а в поведенческом рефлексе, мешающем оценивать реальное положение дел.

Как говорит комик Адам Каролла: «Если бобер окажется на верхушке Эмпайр-стейт-билдинг, он тут же примется искать на ней дерево, чтобы строить плотину». То же самое происходит и с нами: укоренившаяся привычка вместе с реакцией нашей нервной системы на стресс отдают нас на растерзание дисфункциональным «установкам системы по умолчанию». Мы застреваем в схеме неэффективного поведения, в своей собственной замкнутой реальности. Приведем пример, иллюстрирующий эту ситуацию.

Шэрон работала инженером в крупной аэрокосмической компании. Она получила степень магистра в Массачусетском технологическом институте и добилась немалых успехов в составе команд, работавших над решением нестандартных технических проблем.

По своей природе она умела концентрироваться, имела ясные цели и была готова к конкуренции. В свободное время она успешно занималась триатлоном. На работе она считалась ценным участником команды и даже смогла дважды получить ежегодную награду за профессиональное мастерство, которую присуждало высшее руководство.

Шэрон была настоящей звездой команд, призванных решать непростые технические задачи. Ее стиль работы отлично помогал и ей самой, и ее коллегам. Она была прямолинейной и даже грубоватой. Умела быстро найти уязвимые места в рассуждениях других и часто использовала выражения типа:

«Вот в чем вы неправы…»

«Вы не подумали о…»

«Это неправильно…»

«Это не сработает…»

«Вместо этого вы должны были…»

Команда Шэрон работала на рынке, где царили дарвиновские принципы естественного отбора – лучшие идеи выживали, а неэффективные безжалостно уничтожались. Участники команды постоянно ожесточенно спорили и даже конфликтовали относительно способов решения задач. И такой метод шел на пользу делу, так как все концентрировались на результате и старались не принимать происходящее близко к сердцу. После нескольких лет работы Шэрон была вознаграждена за труды и назначена на пост директора. Ее новая роль предполагала значительный уровень координации между различными функциональными подразделениями. Если раньше она общалась с коллегами-программистами и инженерами, то теперь – с менеджерами, занимавшимися совершенно другим кругом проблем и вынужденными сотрудничать более тесно.

Эти лидеры воспринимали бесцеремонный стиль Шэрон, привыкшей указывать на недостатки и ошибки, как личное оскорбление и признак плохой информированности. На заявления типа «вот в чем вы неправы», которые инженеры воспринимали спокойно, менеджеры жаловались, упрекая ее в грубости и нечуткости.

Вместо того чтобы пересмотреть свой стиль и понять, уместен ли он в новой среде, Шэрон попыталась надавить посильнее. Ей не хватало прежнего влияния, поэтому она предположила, что ей нужно убедительнее продвигать свою точку зрения. В результате люди стали сторониться ее и даже отказываться обсуждать с ней различные решения.

Пример с Шэрон показывает: помеха привычки порой приводит к тому, что вы в ответ на неудачу начинаете ошибаться еще сильнее. Когда что-то работает не так, как надо, ви́дение в координатах «мое и близкое» заставляет вас думать так: «Они ошиблись и ничего не понимают». Легко прийти к мысли, что вам нужно повторить уже проделанный шаг, причем с большей интенсивностью. Однако, как говорил Альберт Эйнштейн, безумие – это «повторение одних и тех же действий в надежде получить другой результат».

Напротив, перемещение в реальность «чужое и далекое» побуждает вас задать следующие вопросы: почему эти люди отвечают мне таким образом? как этому способствует мое поведение? что я могу сделать вместо этого? Такое перемещение разрушает помеху привычки и позволяет увидеть настоящую ситуацию, вместо того чтобы вернуться к прежнему противостоянию.

Ошибка слепоты: нам нравится заблуждаться

Третья ловушка человеческой природы, заставляющая вас оставаться в своей естественной мертвой зоне, связана с тем, что вы делаете ошибки. В данном случае мы говорим об определенной категории ошибок – о тех, которые вы совершаете, даже не подозревая об этом.

В первой главе мы уже рассказывали о менталитете, выстроенном по принципу «заставить других делать то, что я хочу» и являющемся для вас большим риском: вы можете упустить из виду важнейшую информацию, даже оказаться совершенно неправым в отношении человека или проблемы. Сложно признать, что вы ошибаетесь, особенно когда вы уверены в своей правоте, а логика, анализ, эмоции, опыт и подготовка подтверждают ваши выводы. Как сказал Марк Твен: «Наши проблемы возникают не из-за того, что мы чего-то не знаем. Они возникают, когда мы ошибочно считаем, что знаем что-то наверняка».

Одно из лучших описаний ошибки слепоты было приведено Кэтрин Шульц в лекции на тему «Как быть неправым» на TED.com. В ходе презентации Шульц, называющая себя wrongologist (то есть исследователь неправильного поведения), задает провокационный вопрос: «Что вы чувствуете, когда ошибаетесь?» Аудитория отвечает репликами «ужас» и «неловкость». Однако Шульц тут же замечает, что это ответы совсем на другой вопрос: «Что вы чувствуете, когда понимаете, что оказались неправы?» Понимание собственной неправоты может заставить вас почувствовать себя ужасно и неловко, однако порой вы принимаете это с облегчением или даже находите в происходящем смешную сторону.

Однако, по ее мнению, само по себе состояние неправоты не вызывает у человека никаких эмоций. Она приводит аналогию с койотом из мультфильма Looney Tunes, который преследует птичку и в погоне попадает на край обрыва. У птицы не возникает проблем – она просто улетает. Однако койот, попавший на край обрыва, беспомощно зависает в воздухе. Он не умеет летать, а бег, даже самый быстрый, не может ему помочь. Какое-то время он порхает в воздухе, пытаясь противостоять гравитации. Затем смотрит вниз, понимает, что под его ногами нет твердой почвы, и стремительно падает.

Шульц хочет сказать, что мы, ошибаясь, напоминаем этого койота, когда он еще не успел взглянуть вниз. Мы думаем, что с нами все в порядке (хотя на самом деле все наоборот), просто потому, что еще не знаем истины. Иными словами, мы объективно неправы, но при этом чувствуем себя правыми. Мы застреваем в состоянии, которое Шульц называет «ошибкой слепоты». Находясь в этом подвешенном состоянии ошибочной уверенности, мы сталкиваемся с соблазном сделать целый ряд предположений относительно других людей. Шульц описывает, каким образом мы обычно усиливаем негативную оценку людей, упрямо не желающих с нами соглашаться. Как правило, мы проходим через три стадии: