Марк Гоулстон - Искусство влияния. Убеждение без манипуляций

• Название: Искусство влияния. Убеждение без манипуляций
• Автор: Марк Гоулстон
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-753-2

В современном мире добиться высоких результатов в работе и жизни в одиночку практически невозможно. Освоив искусство влияния на людей, вы сможете создать «команду своей мечты» на основе взаимовыгодного сотрудничества и повысить свой авторитет. Забудьте о манипуляциях, учитывайте интересы коллег и друзей, и тогда вы сможете построить эффективные отношения, которые помогут вам достичь своих целей. А эта книга станет для вас хорошим руководством.

---

Разумеется, Скотт и Маркус поговорили после совещания, однако дело приняло совершенно неожиданный оборот. Скотт надеялся на извинения, но вместо этого Маркус закрыл дверь, сквозь зубы сказал Скотту «садись», после чего буквально накинулся на него. «Ты проигнорировал все сигналы, которые я тебе посылал, – сказал он. – Ты знаешь, что я уважаю твое мнение. Ты знаешь, что я не склонен прерывать людей на полуслове. Ты знаешь, что я не принимаю скоропалительных и необдуманных решений. Так почему же ты не понял, что в моих действиях была своя логика?»

Как оказалось, высшее руководство компании планировало реорганизацию, которая могла затронуть коллег Скотта и их команды. Окончательное решение еще не было принято, и руководству нужно было сохранять конфиденциальность. Маркус знал, что обсуждение вопроса о найме новых сотрудников могло создать для него этическую проблему, потому что ему пришлось бы говорить неправду.

«Когда ты решил надавить, я забеспокоился, – сказал Маркус. – Но я знаю, что обычно ты ведешь себя именно так, и ценю это. Меня разочаровало другое – то, как ты замкнулся и выключился из общения со мной. Это поступок незрелой личности».

Три месяца спустя, во время следующей аттестации Скотта, помимо уже привычных высоких оценок и похвал впервые прозвучали слова критики: «Порой, когда дела идут не так, как хотелось бы Скотту, он склонен вести себя как капризный ребенок».

Скотт допустил существенную ошибку, потому что в ходе собрания проигнорировал невербальное сообщение, которое посылал ему Маркус. Он был настолько уверен в своей правоте, что его беспокоило только одно – как остановить Маркуса. Скотт не стал размышлять, почему Маркус ведет себя подобным образом. В результате он поставил под угрозу инновационный проект, который они с Маркусом разрабатывали для своей команды, и испортил хорошие взаимоотношения.

Такие ошибки встречаются довольно часто. В сущности, это случается почти всегда, когда вы подходите к ситуациям с точки зрения «моего и близкого». Вы упускаете нечто важное, и это мешает вам воздействовать на других. Нужно отметить еще один существенный момент: скорее всего, вы допустите эту ошибку, имея самые добрые намерения. Обратите внимание, Скотт ошибся не потому, что преследовал собственные интересы или не обращал внимания на то, что будет лучшим результатом для его команды. В сущности, ему потребовалось проявить смелость, чтобы продолжать противостояние с Маркусом. Однако он сделал это, потому что знал – он прав.

В этом и есть главная беда: добрые намерения порой заставляют хороших людей вести себя неправильно. В сущности, они расширяют границы нашей мертвой зоны. Испытывая необходимость сделать что-то, вы можете легко отказаться от сомнений и проигнорировать то, что пытаются донести до вас другие. Хуже того, вера в собственную правоту может побудить вас хитрить, манипулировать и пользоваться разными уловками для достижения сиюминутного эффекта.

Есть и еще одна проблема – добрые намерения часто приводят к интеллектуальной и эмоциональной лени. Мы считаем, что правы, и поэтому не находим времени для того, чтобы понять, почему другие люди ведут себя тем или иным образом. Мы уверены в том, что желаем им блага, и поэтому начинаем слепо верить своим добрым намерениям. Мы убеждаем себя в том, что нам не нужно учиться у других или прислушиваться к ним. Нам кажется, что все другие варианты действий неважны, потому что наш план – единственно верный и лучший. И в итоге мы позволяем себе быть неразборчивыми в средствах для достижения блага, каким мы его видим. И почти всегда ошибаемся.

А что, если мы все же правы? Это совершено неважно. Мы все равно оказываемся в проигрыше. Дело в том, что даже если мы хотим блага для других людей, они не примут его насильно. Они хотят быть равными с нами, совместно работать и быть оцененными по заслугам. Они не желают, чтобы кто-то переступал через них. Если мы позволим себе это, вероятно, сможем получить то, что нам нужно, однако люди останутся недовольными случившимся, да еще и поведают об этом окружающим. Нам часто рассказывают, как меняется уровень напряженности, когда собеседник в ходе разговора переключается с внимательного слушания на притворное. Сначала люди начинают чувствовать себя не в своей тарелке, а затем, как только корысть собеседника становится очевидной, занимают оборонительную позицию. («Привет, Джо, как здорово пообщаться с тобой через столько лет. Вот были отличные времена, правда? Слушай, я заметил, что у тебя хорошо идут дела, и как раз думал о том, чтобы устроиться к вам на работу…»)

Даже если вы не столь прямолинейны, люди это почувствуют: «Ах, вот оно что – ты перешел от разговора обо мне к разговору о себе. А теперь ты, наверное, попытаешься заставить меня сделать что-то, чего я делать не хочу». Окружающим крайне неприятно сознавать, что в вашем мире они играют роль реквизита. И вот здесь кроется основная проблема всех манипулятивных техник (которые так любят рекомендовать эксперты), основанных на экспериментах в области социальных наук. В ходе этих экспериментов почти никогда не измеряются последствия предпринятых действий. Однако реальная жизнь представляет собой сплетение связей и репутаций, распространяющееся далеко за пределы первоначального обмена информацией. В действительности взаимодействие никогда не бывает изолированным. Все, что вы делаете, может повлиять на ваши связи (и репутацию), причем на много лет вперед.

Решение: смотрите за пределы своей мертвой зоны

В мире, где все постоянно заняты, вам приходится бороться за внимание людей, и нет ничего плохого в том, что вы воспользуетесь парой трюков, побуждающих окружающих прислушаться к вам. Но как только они начинают слушать, вы уже не вправе их обманывать. Если они почувствуют, что вы сконцентрированы на собственной точке зрения и не слышите того, что вам говорят, то попытаются максимально дистанцироваться от вас. И в следующий раз, когда вы захотите наладить с ними контакт, они не ответят на ваш звонок. Чтобы достучаться до людей и заручиться их поддержкой на длительный период, вам необходимо перестать на них давить. Перестаньте «продавать». Перестаньте концентрироваться на том, что вы хотите заставить их сделать. И перестаньте ловчить, чтобы их обмануть.

Вместо этого необходимо повлиять на них так, чтобы сформировать истинную и искреннюю связь. Вам нужно понять, в чем заключается их ви́дение, и превратить его в часть собственного. Следует мотивировать их работать совместно с вами над достижением важных целей, а это означает, что вам необходимо оказаться в реальности «чужого и далекого». Именно в этом заключается секрет выстраивания долгосрочных отношений и впечатляющих достижений. Вот пример.

Жизель Чепмен хотела работать торговым представителем в фармацевтической отрасли, однако получала отказы после каждого интервью. Она начала спрашивать, почему ей не предлагают работу. И каждый раз слышала один и тот же ответ: компании нужны люди, имеющие по крайней мере двухлетний опыт работы в фармацевтической отрасли.

Она попыталась выяснить, почему двухлетний опыт так важен для работодателей.

Интервьюеры ответили: «Опытные и обученные торговые представители имеют больше шансов встретиться с врачами, нашими основными клиентами. Необходимо время, чтобы разобраться в обстановке, царящей в клиниках, понять, как строить беседу, наладить связи с влиятельными лицами и в итоге организовать встречу с врачом». Жизель поблагодарила за разъяснение.

Через пару дней она отправилась в здание крупной клиники и поднялась на лифте на самый верхний этаж. Начав оттуда, она постепенно спускалась все ниже, заходила в каждый кабинет и спрашивала: «Могу ли я поговорить с человеком, который обычно встречается с торговыми представителями фармацевтических компаний?» Ей часто отвечали согласием, а иногда ее собеседниками оказывались сами врачи. В этом случае она говорила следующее: «Я провожу ряд интервью, чтобы выяснить, что идет хорошо, а что можно изменить с точки зрения улучшения нашего сервиса для вас».

На очередном собеседовании Жизель спросила: «Есть ли какая-то веская причина, по которой я не могу считаться достойным кандидатом?» Как всегда, менеджер отдела кадров сказал, что ей не хватает опыта.

На это Жизель ответила: «А если я вам скажу, что смогла пообщаться с множеством врачей без ваших профессиональных тренингов, то будете ли вы, как и прежде, считать, что я не смогу работать в вашей отрасли?»

Менеджер сказал: «Разумеется». Его компания по праву гордилась своей программой тренингов, чуть ли не лучшей в отрасли, и считалось, что именно благодаря ей торговые представители показывают высокие результаты.