Дон Шминке - 47 принципов древних самураев, или Кодекс руководителя

• Название: 47 принципов древних самураев, или Кодекс руководителя
• Автор: Дон Шминке
• Издательство: РИПОЛ КЛАССИК
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2004
• ISBN: 5-7905-1844-3 (Россия), 0-452-28153-9 (США)

Основной источник «Кодекса руководителя» Дона Шминке о природе лидерства — «Будосёсинсю», написанная Юдзаном Дайдодзи (1636-1730). Однако автор остроумно распространил правила и принципы, открытые Дайдодзи, на новый объект — «самураев» XXI века — руководителей компаний и фирм.

В книге даются самые разнообразные советы молодым менеджерам — от поведения в семье и коллективе до встреч и переговоров на высшем уровне, называются необходимые качества руководителя для успешной карьеры. Книга содержит приложения, где рассказывается о применении кодекса в повседневной жизни и указываются дополнительные ресурсы при изучении наиболее важных проблем.

---

Об условиях работы

Руководитель должен содержать подведомственную область в таком прекрасном состоянии, какое только позволяет бюджет. Когда клиенты корпорации, поставщики и друзья видят, что и в отделе, и вокруг руководителя все сделано хорошо, это скажется на кредите доверия к высшему руководству и к нему. Также благоприятно воздействует это и на служащих, которые должны проводить существенную часть своей жизни в этой приятной и располагающей к успехам обстановке.

Также важно, чтобы материалы не были экстравагантными и оставляли возможность для перестройки, поскольку в нашем неспокойном мире даже руководители высшего ранга должны предполагать вероятность осложнений. Например, несколько этажей здания можно сдавать в аренду с невысоким риском и возможностью расторжения договора и возврата помещений, если уровень затрат понизится. Но подобно самураям, руководители должны быть готовы в нужный момент покинуть дом-крепость во время критического положения. Легкие строительные конструкции, ничего монументального, если это не существенно для скорого ответа на вражеское нападение, — вот что необходимо. Все это надо понимать даже в мирную эпоху, и руководитель, желающий сохранить свой путь незапятнанным, не станет, конечно, думать о своем отделе как о постоянной структуре и тратиться без оглядки на сложное художественное оформление.

Есть и другая причина для того, чтобы позаботиться о возможности быстрого преобразования отдела. Это делается на случай реорганизации компании, чтобы соответствующим образом встретить новые возможности или угрозы. Рыночные требования изменяются и соответственно ведомственные функции тоже. Появляются новые отделы, а существующие преобразуются или упраздняются. Это неизбежное отражение рыночных отношений. Всякого руководителя, считающего неизменным положение вещей или позволяющего служащим думать так, можно назвать лишенным здравого смысла.

О главных заботах руководителя

Руководитель должен обеспечить поставку оружия в соответствии со своими средствами. Каждый отдел должен иметь надлежащие инструменты, полноценные ресурсы и информационное обеспечение для ведения сражения. Если эти вещи делаются в спешке, что будет очевидным признаком небрежности, то вызовут презрение. Люди, выказавшие пренебрежение к этим областям, понесут ущерб от своих же коллег, вплоть до утраты карьеры, потому что никакие предосторожности здесь нелишни. Мелочные люди, которые развешивают на стенах подписи успешно обслуживаемых клиентов, но не вкладывают капитал в новейшие технологии, обучение сотрудников и материальное обеспечение отделов, на самом деле уклоняются от претворения этих идеалов в действительность. Подчиненные и коллеги считают их слабыми и неумелыми людьми, хотя они могут считать себя значительными фигурами. Ирония в том, что они живут, пока не убиты своим же отрядом. Из опасения общественного позора руководитель должен экипировать себя и свой отдел должным образом.

О служебном рвении и его последствиях

Когда молодой руководитель хочет добиться высоких показателей, посоветуйте ему прилагать усилия только к сферам, на которые он может влиять, и не брать слишком крупных проектов. Хотя он может быть молод и энергичен, попытка пойти против общей политики, не желающей реализовывать его пожелания, закончится крушением. И если он берется за осуществление слишком многих проектов, то не справится с ними, став старшим. Молодой человек может также свалиться от перегрузки, набрав большое число легких проектов, так что они превратятся в тяжелое бремя или помеху. И если молодой человек приобрел известность весомостью своих проектов и стандартов, ему будет трудно удержать их, становясь старше и когда он постепенно утрачивает энергию. Так что лучше для молодого исполнителя браться изменять то, что находится в его сфере влияния, и прибегать к поддержке наставников и тех, кто располагает большими возможностями. Его влияние будет возрастать по мере достижения меньших успехов, и тогда можно будет предпринимать более значительные проекты, поскольку будет больше тех, кто понимает и поддерживает эти новые идеи. Молодой руководитель не может распоряжаться таким объемом инвестиций, как совет акционеров. Он не может назначить себя главным менеджером, а только растратит пыл, вызовет возмущение и в конце концов ничего не добьется. Иногда лучше уйти и присоединиться к другому лагерю, чем оставаться сломленным там, где не понят или твои идеи не поддержаны.

О поведении руководителя на переговорах

Когда служащий сопровождает менеджера высшего ранга на переговорах, очень важно, чтобы он озаботился оценить расположение места переговоров, учел размещение аудиовизуального оборудования, температуру и продовольствие. Это нужно для того, чтобы высшего руководителя не отвлекали никакие мелочи от достижения соглашения. Поскольку не все исполнители следуют кодексу, он должен принять меры к выявлению любых необычных устройств регистрации или шпионажа, которые могут причинять неудобства или привести к утрате позиций на переговорах. Он должен также убедиться, что вся информация и данные, необходимые для успешной работы высшего руководителя, доступны для него в любой момент. Обязанность руководителя всегда быть бдительным и осторожным и обдумывать, как правильно реагировать на возможные проблемы службы, для выполнения которой он назначен.

О мерах защиты высшего руководителя

Когда в ходе деловой поездки сотрудник (клиент или поставщик) начинает спор, и все вовлекаются в ссору, должен ли вмешаться в нее менеджер высшего ранга, или нет, зависит от того, насколько подготовлен вопрос. Если в конфликт вовлекается высший руководитель, может быть трудно контролировать ситуацию. Помните, что это именно та неприятность, при которой надо быть особенно осторожным, чтобы позаботиться не только о лидере, но и о своих товарищах. Посоветуйте каждому сотруднику проявлять сдержанность во избежание недоразумений.

Когда вы сопровождаете вашего руководителя на переговоры и участники начинают изменять предварительные договоренности, вы должны сразу же уведомить высшего руководителя о замеченных изменениях в ходе дел. Если невозможно сохранить мир и начинается схватка, вы должны удалить вашего руководителя из помещения, поскольку эмоциональная ситуация может привести к непредсказуемым последствиям и падению его авторитета. Одновременно будьте готовы защищать себя и ринуться в сражение.

Когда вы сопровождаете вашего руководителя на общественное мероприятие и происходит нечто неблагоприятное, когда он там, во всяком случае, кажется, что может возникнуть нечто угрожающее ему, объявите: «Я, такой-то, менеджер господина N., обеспокоен развитием событий и хочу убедиться, все ли в порядке». Тогда, возможно, участники ответят: «Мы не думаем, что происходит нечто серьезное, хотя ваше беспокойство естественно. Но поскольку вашему господину ничего не угрожает, вы можете успокоиться». И, таким образом, все будут довольны. Затем вы должны взглянуть на вашего руководителя и удостовериться по его глазам, что все в порядке, после чего удалиться.

Глава 4 Об образовании и лидерстве руководителя

Об образованности

Руководители, возглавляющие организации и выполняющие обязанности управления и лидерства, должны быть хорошо образованными и обладать широкими познаниями. В период индустриальной революции молодые воины-менеджеры были призваны осуществлять командование людьми и машинами для эффективного производства. Им некогда было отыскивать способы увеличения знаний и мудрости. Ничего не делалось для постижения причин ошибок их собственных или допущенных руководителями при обучении. Вся их карьера была посвящена исключительно пути воина индустрии.

Но теперь подходы изменились. Хотя критерием оценки труда руководителей все еще остается эффективность производства, уже больше недостаточно просто накапливать практический опыт в работе-сражении. И по мере карьерного роста молодого руководителя необходимо изучение книг по стратегии и тактике лидерства и текстов, посвященных человеческому фактору. Руководителя также следует обучать в духе смирения и напоминать, что нельзя обращаться с людьми, как с машинами. Затем он должен научиться применять стратегию на практике, осуществлять организационные изменения и осваивать новые полномочия, с тем чтобы сам мог натыкаться на противоречия. Они необходимы, как и познание собственных ошибок, которое увеличивает смирение, уменьшает самомнение и высокомерие, приводит к готовности смотреть смерти в глаза. И это — путь, к которому руководитель должен будет подготовить своих преемников. В этом случае нет уже никаких оправданий неграмотности, как для воинов индустриальной революции. И преемники тоже не виновны в пробелах вашего образования. Сейчас уже нельзя мириться с некомпетентностью менеджеров, действительно не знающих способов подготовки преемников-лидеров.