Дон Шминке - 47 принципов древних самураев, или Кодекс руководителя

• Название: 47 принципов древних самураев, или Кодекс руководителя
• Автор: Дон Шминке
• Издательство: РИПОЛ КЛАССИК
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2004
• ISBN: 5-7905-1844-3 (Россия), 0-452-28153-9 (США)

Основной источник «Кодекса руководителя» Дона Шминке о природе лидерства — «Будосёсинсю», написанная Юдзаном Дайдодзи (1636-1730). Однако автор остроумно распространил правила и принципы, открытые Дайдодзи, на новый объект — «самураев» XXI века — руководителей компаний и фирм.

В книге даются самые разнообразные советы молодым менеджерам — от поведения в семье и коллективе до встреч и переговоров на высшем уровне, называются необходимые качества руководителя для успешной карьеры. Книга содержит приложения, где рассказывается о применении кодекса в повседневной жизни и указываются дополнительные ресурсы при изучении наиболее важных проблем.

---

Воины-самураи, взращенные во времена гражданских войн, всегда жили в походных условиях. Латы раскалялись в летний зной, а зимою во все щели проникал холод, воинов хлестали дожди и засыпали снега, они спали без подушек на крепостных стенах и в горах, подстелив плащ, питаясь вареным рисом и несоленым супом. И воспринимали полевую службу, походы, оборону или штурм крепостей как повседневную работу. Когда мы сравниваем положение самураев и наших современников, рожденных в условиях современной цивилизации, спящих с включенными кондиционерами летом, завернутых в стеганые одеяла зимой, поглощающих все, что захочется в любое время дня, то должны признать себя счастливыми. И нет никаких причин расценивать обязанности мирного времени как серьезное бремя или игнорировать важность развития стратегии.

О необходимости аналитической работы

Руководитель обязан побеждать в конкурентной борьбе, устранять препятствия к росту эффективности производства и организовывать безопасный труд штата компании. Следовательно, все те, кто достоин этого звания, не должны совершать никакого насилия или несправедливости против подчиненных всех рангов. Руководитель не должен требовать больше разумного. И при этом он не должен изводить подчиненных принуждением к сверхурочной службе, без должной компенсации, осложняя их жизнь неэффективным планированием или неудачными действиями менеджера.

Он не должен забывать оплачивать услуги поставщиков или заставлять их долго ждать положенной оплаты. Нужно всегда быть внимательным к тому, чтобы сотрудники, связанные с поставщиками, не разрушали добрых отношений. Если вы не можете сразу уладить платежи, причитающиеся по сделкам, то, конечно, надо платить при первой же возможности, чтобы избежать дальнейших потерь и бедствий. Руководители, чья обязанность состоит в защите сотрудников от грабителей и воров, не должны подражать этим преступникам.

О мерах предосторожности в путешествиях

Время от времени руководитель должен отправляться в командировки для выполнения своих обязанностей. Но дорога не предполагает безопасности, как в стенах офиса. Так что исполнитель должен оберегать в дороге свое здоровье и заботиться о качестве жизни. Многие руководители этим пренебрегают. Они путешествуют с важными документами, но распоряжаются ими халатно[5]. Забывают стратегические данные в кармашках сидений самолетов, гостиничных номерах или общественных местах. Тот, кто достоин звания руководителя, должен оберегать такую информацию, словно рядом находится вражеский шпион. Это верно в отношении документов и телефонных переговоров. Часто конфиденциальные разговоры ведутся по незащищенным линиям связи или так громко, что их можно услышать в нескольких шагах. Руководитель в пути должен всегда помнить, что никогда наверняка не остается в одиночестве.

Руководитель никогда не должен забывать, что на багаже указывается его имя, а зачастую и название компании. Его поведение не должно подрывать авторитет фирмы, в которой он служит. Многие в общественных местах выказывают гнев или совершают неадекватные действия по отношению к другим, словно никого вокруг нет, и никто не знает, кто они и откуда. А отличительные признаки багажа с готовностью указывают на фирму, которую они представляют. Так они позорят своих высших руководителей.

Мудро путешествовать днем, это быстрее и удобнее. Нередки случаи изменения расписания, задержек маршрутов, так что командированному днем легче и быстрее подобрать подходящую замену. Большинство руководителей-воинов знают: три смены одежды — все, что необходимо. Они чистят одежду в пути, и поэтому трех смен белья достаточно даже для долгой поездки. И к этим вещам надо относиться бережно.

О найме на работу и продвижении по службе

В период гражданских войн, когда сражения были непрерывны, если самурай погибал или умирал от ран, его господин или командир позволяли, из уважения к заслугам павшего, его сыну наследовать его место и содержание. Теперь, когда общая обстановка изменилась, правила феодального наследования больше не применимы в сфере управления рынком. Однако кое-что из этого и сейчас может оказаться применимым, особенно в условиях опасности. В давние времена принципы семейной чести составляли основу социальной дисциплины и гарантировали надлежащую преемственность. Сегодня в число критериев найма входят возраст, опыт работы, дружеские связи, фаворитизм, честь и дисциплинированность. И если старший руководитель продвигает младшего, основываясь на этих критериях, и решение оказывается правильным, то он счастлив и радуется. Но если это стало неудачей, старший должен обратиться к менеджеру высшего ранга, подтвердить свою ошибку и исправить ее. Для старшего исполнителя защита и сокрытие скверной ситуации означает позор для компании, в которой он служит, и для его высшего руководителя. Такой руководитель нарушает кодекс, не следует пути долга и не должен оставаться начальником. Но если руководитель признает допущенную ошибку, то сохраняет доверие к себе и обнаруживает служебную лояльность. Высший руководитель дарит ему прощение и понимает, что тот уже осознал неправильность действий.

Со стороны младшего руководителя будет благородно, осознав ситуацию, попросить перевода на прежнюю должность или увольнения. Такое достойное понимание высоких требований к руководителю нечасто встречается у молодых, но чрезвычайно высоко ценится в корпорациях. Будет глупо со стороны менеджера высшего ранга уволить такого молодого руководителя со службы или серьезно понизить в ранге. В грядущих сражениях следует окружать себя доблестными воинами.

Проблемы, связанные с неправильным назначением, лучше предупреждать, чем преодолевать. Многие затруднения связаны с тем, что выдвижение производится на основании успешной работы на занимаемой должности. Это грубая ошибка. Продвигать по службе надо тех, кто продемонстрировал способность к работе на новой должности, а не на прежней. Это совершенно разные вещи. Многие организации поплатились за это, допустив эту ошибку. Лучше всего, когда в решении будут участвовать высшие руководители и подчиненные, потому что они знают лучше: соответствует ли кандидат кодексу.

Об уважении к персоналу

Руководитель должен, если находит в работе отдела нечто не устраивающее его в плане увеличения эффективности, привести разумные аргументы, обосновывающие необходимость изменения, и попытаться улучшить работу подразделения. В этом случае правильно будет вести разъяснение снисходительно и терпеливо, не подчеркивать значительность вопроса. Но если расстановка сил подчиненных неудачна и он видит опасность для компании в дальнейшей работе отдела, то ему следует закрыть подразделение и предложить перераспределение обязанностей и высвобождение работников ненужных звеньев. Если он не сделает этого и удерживает отдел в прежнем состоянии, а только кричит и оскорбляет служащих, то ведет себя как некомпетентный «босс» старого стиля, времен индустриализации. Так не стоит поступать руководителю, и возмутительней всего то, что только трус не думает о более эффективной работе.

Служащий, обладающий значительным потенциалом, настоящий профессионал, в своем деле не допустит оскорблений и угроз, тем более от человека некомпетентного. Истинный индикатор этих некомпетентных руководителей — уровень текучести кадров служащих в их отделах. Даже если они могут привести убедительные оправдания этих явлений, с них нельзя снимать подозрений. В ситуации, если служащие слишком слабы, чтобы противостоять руководителю, они могут не уходить из отдела, и текучесть кадров окажется невысокой. Но действовать подобно служащим, которые слишком слабы или не знают истинных своих сил, отважный менеджер никогда не станет.

Об условиях работы

Руководитель должен содержать подведомственную область в таком прекрасном состоянии, какое только позволяет бюджет. Когда клиенты корпорации, поставщики и друзья видят, что и в отделе, и вокруг руководителя все сделано хорошо, это скажется на кредите доверия к высшему руководству и к нему. Также благоприятно воздействует это и на служащих, которые должны проводить существенную часть своей жизни в этой приятной и располагающей к успехам обстановке.

Также важно, чтобы материалы не были экстравагантными и оставляли возможность для перестройки, поскольку в нашем неспокойном мире даже руководители высшего ранга должны предполагать вероятность осложнений. Например, несколько этажей здания можно сдавать в аренду с невысоким риском и возможностью расторжения договора и возврата помещений, если уровень затрат понизится. Но подобно самураям, руководители должны быть готовы в нужный момент покинуть дом-крепость во время критического положения. Легкие строительные конструкции, ничего монументального, если это не существенно для скорого ответа на вражеское нападение, — вот что необходимо. Все это надо понимать даже в мирную эпоху, и руководитель, желающий сохранить свой путь незапятнанным, не станет, конечно, думать о своем отделе как о постоянной структуре и тратиться без оглядки на сложное художественное оформление.