Питер Губер - Расскажи, чтобы победить

• Название: Расскажи, чтобы победить
• Автор: Питер Губер
• Жанр: Психология, социальное

Все чаще люди добиваются успеха в делах с помощью захватывающего, убедительного рассказа, внутренняя сила которого способна побудить к активным действиям партнеров, акционеров, клиентов и работников. Проще говоря: не расскажешь – не продашь. И из этой книги вы узнаете, как делать и то и другое.

Питер Губер включил в свою книгу монологи реальных людей, очень разных, но одинаково успешно пользующихся мощью технологии убеждения. Среди них основатель видеохостинга YouTube Чед Харли, чемпион НБА Пэт Райли, модельер Норма Камали, ученый, разработчик «Миссии на Марс» Джентри Ли, основатель и директор компании Under Armour Кевин Планк, бывший президент ЮАР Нельсон Мандела, иллюзионист Дэвид Копперфилд, режиссер Стивен Спилберг, писательница Нора Робертс, рок-звезда Джин Симмонс, врач и писатель Дипак Чопра.

Послушав этот выдающийся «хор», вы овладеете искусством рассказывать так, чтобы окружающие становились пылкими приверженцами ваших идей.

Перевод: Е. Александрова

---

Может ли целенаправленный рассказ стать решающим раундом в вашей игре?

За свою жизнь я добивался грандиозных побед в самых разных сферах. Но на мою долю выпало и достаточное количество профессиональных ошибок, экономических неудач, административных просчетов, творческих промахов. Я ввязывался в торговые предприятия, после которых мой банковский счет пустел, а гараж оказывался набитым нераспроданным товаром. Затевал провальные музыкальные проекты, а однажды купил хоккейную команду Las Vegas Thunder, сразу после этого вошедшую в пятилетнюю полосу финансовых неудач и растерявшую всех фанатов. Да и далеко не все мои фильмы приносили хорошие сборы. Помню, критики продолжали нападать на «Костры амбиций» даже после того, как его начали показывать в самолетах. И, конечно, в Sony у меня тоже были и взлеты, и падения. Все эти провалы, конечно, уязвляли – и эмоционально, и финансово – и часто получали неприятную огласку. А многочисленные удачи делали их еще более обидными и необъяснимыми. Многие годы я гадал: что это, рука судьбы? Или все-таки существует счастливый талисман, залог успеха, способный приблизить мою цель, усилить мой размах и направить стрелу прямо в яблочко? А еще было бы замечательно, если б этот талисман мог усилить радость от всего процесса. Если б кто-то изобрел такую штуку, он стал бы богачом!

...

После краха в Лас-Вегасе я осознал: перед любым бизнесменом, стремящимся преуспеть, стоит одна и та же задача – убедить окружающих поддержать его мечту или план.

Хочет ли он вдохновить своих подчиненных, организовать акционеров, сформировать мнение в СМИ, привлечь клиентов, найти инвесторов или получить заказ на работу, ему нужно призывным сигналом захватить внимание аудитории, заставить ее проникнуться его целью и начать действовать в его пользу. Ему необходимо овладеть не только умами, но и сердцами. Именно это и позволяет сделать целенаправленный рассказ.

Что, если целенаправленный рассказ и есть тот талисман, который я так долго искал?

Я более 30 лет сам учил, что такой рассказ формирует, объединяет и мотивирует, заражая слушателей эмоциями. Многие из моих фильмов, включая «Человека дождя», «Горилл в тумане» и «Полуночный экспресс», содержали в себе продуманный посыл, призыв к действию, выходящий далеко за пределы одного лишь стремления развлечь. Эмоционально захваченные главной идеей фильма зрители начинали передавать ее другим, рассказывая свои впечатления от просмотра и создавая таким образом собственную историю. Их слово затрагивало миллионы других людей, продвигая историю дальше по миру. Каждый пересказ обогащал и усиливал изначальный посыл фильма. Одновременно каждый рассказчик превращал историю в нечто совершенно новое, добавляя в нее собственные переживания. Вот и доказательство, что рассказать по-настоящему увлекательную историю способен не только профессионал. Это может любой – более того, все это делают .

Я начал осознавать, что целенаправленный рассказ – тайный ингредиент успеха, и мысль эта все больше волновала меня. Никаких специальных навыков не нужно, ведь и без профессионального образования каждый может рассказать захватывающую историю о своей компании, бренде или идее, использовав ее как мощный призыв к действию. Здесь не нужны деньги или привилегии. Это и правда врожденная способность, доступная любому человеку! Более того, рассказ – источник радости, а не только залог победы. Это как испытывать запретное наслаждение, одновременно получая прибыль. Что может быть лучше?

Но, если все так, почему я раньше не понимал стратегического значения целенаправленного рассказа? Или все-таки понимал? А может, я пользовался этим искусством неосознанно? Вдруг передо мной забрезжил свет.

Было начало 1990 х. Меня только что назначили генеральным директором компании Columbia Pictures Entertaiment, последнего приобретения Sony. Этот многомиллиардный гигантский конгломерат был новой реинкарнацией студии Columbia Pictures, где 20 лет назад я занимал пост президента. Поэтому новая работа ощущалась как возвращение. Однако незадолго до этого мне стало ясно, что основы компании уже не столь крепки.

Уже за несколько лет до того, как в ее жизни появилась Sony, Columbia переживала распад. Каждое из подразделений подкрасили, припудрили и выставили на продажу в ожидании самой выгодной цены. Хотя в те годы именно видеопродукция приносила наибольший доход в кинобизнесе, Columbia и TriStar продали свои отделения, занимающиеся распространением продукции, компании RCA [5] , которую как раз перед моим приходом в Columbia выкупила General Electrik. Утрата такого актива негативно сказалась на продуктивности и моральном духе фирмы. И с трудом выживающие подразделения не были связаны воедино ни общим планом, ни направлением движения. Приобретение Sony состояло из двух киностудий (TriStar и Columbia Pictures), телесети, оперировавшей по всему миру, и сети кинотеатров Loews Theatres. Вспомогательные структуры этих компаний были рассеяны по арендованным офисам от побережья до побережья, а студийное производство и менеджмент занимали производственные площади среди съемочных павильонов MGM, когда-то величественных, а теперь обшарпанных. Знаменитый лев на вывеске соседнего здания, которым все еще владела MGM, казалось, глубоко задумался над нашим будущим.

Проблема была не только в том, что новых владельцев отделяли от нас 7 тысяч миль и непреодолимый культурный разрыв. Все недавние события наглядно показывали: когда иностранная корпорация вроде Sony покупает американскую компанию, вывеска «Продается» неизбежно вновь появляется на фасаде. Поскольку наши доходы перешли в стадию свободного падения, многие из давних служащих Columbia и одновременно держателей акций поспешили избавиться от них, слегка заработав на продаже фирмы. Теперь они отправлялись искать более надежных перспектив в другом месте. И поскольку Columbia перестала быть публичной компанией, мы больше не могли уговаривать их остаться, предлагая акции. Оставался единственный шанс переломить ситуацию – придумать другой способ вдохновить и Sony, и эту отчаявшуюся, озлобленную, но талантливую команду, доставшуюся мне в наследство, объединиться и вместе работать на будущее. Вот только где его искать?

Этот вопрос продолжал терзать меня и на собрании, где в презентации PowerPoint демонстрировалась финансовая отчетность. Мы сидели в недрах исторического здания «Талберг», названного, конечно, в честь Ирвинга Талберга, исключительно успешного главы студии MGM в 1920—30 е годы. Вдруг меня позвали к телефону. Эпоха сотовых еще не наступила, и ближайший аппарат стоял на складе в подвале. Звонили японские коллеги, так что я устремился туда. Не в силах сосредоточиться на запутанной англо-японской речи, я рассеянно перебирал вставленные в рамки кадры из фильмов, прислоненные к стене. Внезапно мое внимание привлекла фотография Питера О’Тула в ниспадающем белом одеянии: кадр из одного из наиболее популярных фильмов Columbia – «Лоуренса Аравийского». В этой сцене Лоуренс как раз размышлял над до ужаса знакомой проблемой: как объединить отчаявшихся людей и заставить биться за свое будущее, если ни один не верит в этот союз и не приемлет его?

Герой О’Тула, Т. Э. Лоуренс, – британский офицер, специалист по арабским проблемам. Действие происходит в 1900 е годы, когда Аравией управляла враждебная Англии Оттоманская империя. Лоуренс видит единственный способ изгнать турок в объединении против них арабских племен. Но у всех этих племен разные ценности, верования и законы. И к Лоуренсу как представителю иностранной и чуждой державы постепенно растет недоверие. В те времена к британцам в Аравии относились так же, как теперь к японцам в Кульвер-Сити, – терпели, но не понимали. И все же Лоуренс уверен: если ему удастся объяснить арабам, что общими силами они могут достичь невозможного, они немедленно объединятся. «Акаба!» – восклицает он, когда его осеняет прозрение.

Акаба, хорошо укрепленный порт на самой верхушке Аравийского полуострова, с севера был огорожен непроходимой на вид пустыней Нефуд. Уверенные, что со стороны пустыни их никогда не атакуют, турки все свои силы стянули к побережью Красного моря. Однако Лоуренс решил сделать невозможное: марш-броском пересечь пустыню и напасть на турок с тыла. «Я сделаю это, если вы согласитесь», – такой вызов бросил он вождям племен.

И они согласились. Ворвавшись в Акабу, они сокрушили турецкие войска и вместе завоевали успех и славу. Рассказ об этом чуде разошелся по всей Аравии и по всему свету....

История малоизвестной битвы превратилась в бессмертную легенду. И волшебная сказка о том, как люди совершили невозможное, стала отправной точкой в переустройстве миропорядка.

Может, здесь и крылся ответ, который я искал? Я торопливо завершил разговор и стал пересматривать весь фильм. Да! Именно эта история способна вдохновить нашу команду на то, чтобы восстановить былую славу и богатство компании.