Вячеслав Кондратьев - Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса

• Название: Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса
• Автор: Вячеслав Кондратьев
• Жанр: Управление, подбор персонала

Каковы области применения и принципы организации современного инжиниринга и проектно-ориентированного бизнеса?

Как организовать управление проектом и мультипроектное управление?

Как спроектировать и улучшить организацию деятельности проектно-ориентированной компании?

Ответы на эти и другие актуальные вопросы, навигация, методики, практика и прототипы из первых рук – от профессионалов: менеджеров и известных методологов в этом модуле.

---

Одна из популярных ироничных структуризаций порядка исполнения основных этапов жизненного цикла проекта выделяет шесть фаз:

– дикий энтузиазм;

– непонимание;

– разочарование;

– поиск виноватых;

– наказание невиновных;

– награждение тех, кто не участвовал.

...

Проблемные вопросы:

– Стоит ли подавлять стартовую эйфорию?

– Как объяснить тому, кто не поймет?

– Как не мешать тому, кто понимает?

– Как сохранить «хорошую мину при плохой игре?

– Как сохранить энтузиазм, когда ошибся?

– Как не найти виноватых, если они есть?

– Каким образом не наказать виновного?

– Как наградить того, кто не участвовал?

– Как извлечь уроки из прошлого?

– Как наградить за будущее?

7. Процессы управления проектом

Контент.

Стандарты управления проектами – PMI, IPMA, AIPM.

Процессы управления проектом в стандарте PMI – инициирование, планирование, контроль, регулирование, завершение.

Функциональные модели процессов управления – стандарт PMI: «5 на 9».

Детализация основных процессов управления проектом – инициирование, разработка, реализация, завершение (рис. 7.0.1).

Рис. 7.0.1. Форматы структурирования проекта

7.1. Управление проектом

Управление проектом (PM от англ. project management) – это наука и искусство руководства людскими, финансовыми и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и технологий для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Определенную часть управления проектом составляет управление изменениями, которые должны быть произведены в результате его осуществления.

Наработанные поколениями менеджеров технологии управления проектами позволяют поставить управление проектом на проверенную индустриальную основу и сэкономить временные и интеллектуальные ресурсы управляющей команды на творческое применение стандартных подходов в оригинальном проекте.

Что дает применение апробированных технологий управления проектами:

– сокращение времени реализации проекта;

– сокращение затрат на реализацию проекта;

– рост качества результатов и успешности проекта.

Что обеспечивает достижение положительного эффекта:

– использование стандартных наработанных процедур и решений, взятых из успешного опыта;

– сохранение и накопление информации по прошедшим проектам с целью ее использования для организации подобных проектов в будущем....

Проектные практики

Отсутствие таланта или вдохновения – не самые убедительные аргументы для менеджера проекта, поскольку он по своему служебному положению обязан производить если не шедевры бизнес-проектирования, то добротные результаты и решения.

В каждом проекте необходимо гарантировать эффективное руководство и организацию внутренних процессов его реализации.

Регуляризация процедур управления проектом обычно увеличивает его эффективность.

Часто у проекта (т. е. уникального и поэтому в чем-то нового решения) бывает больше противников, чем сторонников.

Удовлетворение ожиданий участников может быть затруднено из-за того, что у разных участников могут быть различные цели, ожидания и мотивация. Как правило, разногласия между участниками должны разрешаться в пользу потребителей продукта проекта. Однако это не означает, что ожидания других участников должны игнорироваться. Поиск компромисса между различными ожиданиями – одна из важнейших задач управления проектами.

Часто забывают о том, что стандарты управления отдельным проектом детально разработаны, а стандартов мультипроектного управления или стандартов организации проектно-ориентированного бизнеса нет.

При всей автономности проект интегрирован с компанией. Поэтому успех проекта зависит не только от команды проекта, но и от менеджмента компании.

Знания, навыки, компетенции, решения, накапливаемые в проекте, являются значимым активом, но его легче потерять и использовать.

Поэтапный подход к освоению и использованию возможностей управления проектом позволит начать их применение без длительной подготовки и значительных затрат.

В зависимости от масштаба и сложности проекта, для его выполнения можно использовать широкий диапазон инструментов разного уровня: от общих научно-технических и социально-экономических знаний до специальной организации проекта (рис. 7.1.1).

Полезный практикум.

7.2. Институты и стандарты управления проектами

Такой важный раздел менеджмента, как управление проектами, не остался без активного внимания исследовательских организаций. В итоге, несколькими организациями, имеющими значительное число сторонников, выпущены серии несовпадающих стандартов и разработок, которые стали популярны в соответствующих географических зонах:

–  PMI (Институт управления проектами – от англ. Project Management Institute , Северная Америка);

–  IPMA (Международная ассоциация управления проектами – от англ. International Project Management Association , Европа);

–  AIPM (Австралийский институт управления проектами – от англ. Australia Institute Project Management ) и другие.

Пример сравнительного анализа стандартов PMI и IPMA приведен в табл. 7.2.1....

Справочно

Стандарты управления проектом лишь часть внешних стандартов, которые компания использует при организации своей деятельности. Не менее существенны, скажем, стандарты управления качеством. Правда, стандарта «по гармонизации стандартов» нет, и компании вынуждены разрабатывать необходимые самостоятельно.

Таблица 7.2.1. Сравнение стандартов PMI и IPMA

7.3. Процесс управления проектом в стандарте PMI

Стандарт PMI документально оформляет информацию, необходимую для инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления, а затем закрытия отдельного проекта, и определяет те процессы управления проектом, которые считаются хорошей практикой в большинстве проектов в большую часть времени. Эти процессы применимы повсеместно и во всех отраслях. Применение этих процессов управления проектом повышает шансы на успех у широкого ряда проектов....

Это не значит, что приведенные знания, навыки и процессы должны всегда одинаковым образом применяться во всех проектах. Менеджер проекта совместно с командой проекта в каждом конкретном случае всегда отвечает за выбор подходящих процессов, а также необходимой степени точности выполнения каждого процесса.

Процессы могут быть детализированы в части их функционального состава. Закрепление функций за исполнителями задает модели ответственности и служит основой разработки Положений о подразделениях и должностных инструкций участников проектов.

Процессы могут быть также детализированы в части составляющих их работ и упорядочения работ во времени. Так, в модели проектов попадает время и возникают календарные планы. С учетом функциональной ответственности исполнителей работы также закрепляются за исполнителями.

7.4. Функции управления проектами в стандарте PMI «5 на 9»

Рис. 7.4.1. Функциональное моделирование бизнес-процессов

В стандарте PMI соответствие процессов и функций управления проектами представляют в виде матрицы «5 на 9» (табл. 7.4.1). Подставляя крестики в пересечениях строк и столбцов, можно определять, какие функции, на каком этапе проекта будут выполняться. Вместо крестиков можно записать комментарий по особенностям выполнения функции на соответствующем этапе. Можно напомнить, что в методологии бизнес-инжиниринга привязка функций к бизнес-процессам соответствует построению функциональных моделей (рис. 7.4.1). На следующем шаге функции привязываются к организационным звеньям и в конечном итоге попадают в положения о подразделениях и должностные инструкции.

Таблица 7.4.1. Матрица «процессы – функции» в стандарте PMI

7.5. Детализация процессов управления проектом

Стандарт PMI дает характеристику содержательной части типовых процессов управления проектом.

Инициация

Старт проекту задается в процессе инициирования. Это наименее формализованная и наиболее креативная часть проекта. Здесь все только зарождается, здесь проводится структурирование и эскизно определяются основные параметры проекта. После инициирования наработанная информация передается для использования в процессах планирования.

В ходе процесса инициации уточняются первоначальное описание содержания проекта и ресурсы, которые организация планирует вложить. На этом этапе также выбирается менеджер проекта, если он еще не назначен, и документируются исходные допущения и ограничения. Эта информация заносится в Устав проекта, и, если он одобряется, проект официально авторизуется. Хотя команда управления проектом может участвовать в написании Устава проекта, одобрение и финансирование происходят вне границ проекта.