Кен Бланшар - Лидерство: к вершинам успеха

• Название: Лидерство: к вершинам успеха
• Автор: Кен Бланшар
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-4237-0239-7

Быть лидером высшего уровня. Вести за собой людей, вдохновляя их на создание высокоэффективной организации. Можно ли добиться этого? Кен Бланшар и его коллеги не один десяток лет помогают просто хорошим компаниям становиться великими и — что важно — оставаться таковыми. В этой книге впервые сведены воедино знания о выдающемся лидерстве и уникальный опыт международного бизнеса.

Без сомнения, книга вдохновит вас подняться к новым вершинам лидерства и увлечь за собой других людей.

---

Подобно линиям, проведенным на теннисном корте, границы в культуре, основанной на наделении властью, помогают людям вести в счете и улучшать игру.

Об интересном примере, касающемся установления границ, рассказал недавно один наш знакомый руководитель отдела. Его огорчал большой объем важной административной работы, которая никак не увеличивала ни его таланты, ни умения. Одна из самых бесполезных задач состояла в заказе мелкого инструмента и материалов для служащих всякий раз, когда кто-нибудь из них приходил к нему с запросом. Руководствуясь теорией наделения властью, он учил их, как подавать заявку самим, и разрешил им подавать мелкие заявки без его утверждения.

Первоначально он установил границу на объем покупок — предел затрат, равный $100, но позже расширил эту границу, поскольку это было удобно для него и его служащих. Получив право заказывать нужные объемы поставок без утверждения начальника, работники почувствовали огромное удовлетворение. Стоимость поставок снизилась на 20 % по мере того как люди более тщательно рассчитывали объемы, заказывая только те материалы, которые были им действительно необходимы.

Границы помогают людям прояснить как большую картину, так и малую. Как мы видели в главе 2 «Сила видения», организациям нужно создать убедительный образ будущего, который мотивирует и ведет людей.

Видение организации — это большая картина. Границы помогают людям видеть, как их кусок головоломки укладывается в эту общую картину.

Определение границ переводит эту большую картину в конкретные действия. Оно позволяет людям ставить цели, которые помогают организации достигнуть этой большой картины. Данные цели рассматриваются не как конечные, но скорее как совместно установленные верстовые столбы продвижения вперед.

Например, в одной компании, оказывающей информационные услуги, старшие руководители согласились, что члены команды, имеющие в своем распоряжении повышенный объем информации, могут отныне сами устанавливать цели работы в сотрудничестве с руководителями. Руководители разрешили членам команд самим устанавливать три-четыре цели из пяти-восьми, связанных с производительностью труда, которые были обычными для команд. Работники быстро оценили эту идею, поскольку в ней использовался их вклад и они получали от этого чувство сопричастности. Руководителям команд она тоже понравилась, так как при такой постановке вопроса работники разделяли ответственность за установление и определение целей работы, имеющих решающее значение для успеха организации.

Определение границ требует также, чтобы менеджеры разъяснили новые правила принятия решений. Сначала, услышав о наделении властью, члены команды могут сказать: «Теперь мы будем принимать все решения». Часто из этого вытекают две реакции: одна заключается в том, что они оказываются разочарованными, когда руководители продолжают принимать стратегические решения и оставляют им только практические решения. Вторая реакция — желание отойти от принятия решений, она возникает, когда работники понимают, что будут нести ответственность за все принятые ими решения — как хорошие, так и плохие.

Наделение властью означает, что люди получают свободу действовать. Но это также означает, что они отвечают за результат.

В культуре, основанной на наделении властью, менеджеры будут продолжать принимать стратегические решения. Члены команды будут вовлечены в принятие решений практического характера, поскольку они легче принимают риски, свойственные этим решениям. По мере того как люди постепенно начинают чувствовать ответственность за свои решения и их последствия, менеджеры должны постепенно отходить от своего участия в принятии решений. Новые правила принятия решений позволят менеджерам и членам команды свободно действовать в своих вновь определенных ролях.

Объявление границ призывает менеджеров также создавать новые процессы оценки эффективности деятельности. Процесс оценки эффективности деятельности, применяемый в большинстве компаний, почти неизбежно оказывается демотивирующим и должен быть изменен. Центр внимания должен быть перемещен от оценки члена команды руководителем к сотрудничеству между членом команды и руководителем. Как однажды сказал нам один руководитель: «Лучше всего может оценить эффективность работы сотрудника и ее улучшение только сам сотрудник. Менеджер может смениться, сама задача может измениться, но служащий по-прежнему остается центральным лицом. Что нам нужно сделать, так это дать людям достаточно информации и ясную структуру, чтобы они могли ответственно оценить собственную эффективность». Конечно, этот культурный сдвиг провести нелегко. В главе 7 «Партнерство для лучшего выполнения работ» мы обсудим этот переход к новому процессу оценки эффективности деятельности значительно подробнее.

Как мы отметили выше, объявление границ требует, чтобы руководители предоставили работникам большое количество обучающих программ.

Чтобы овладеть новыми умениями, связанными с наделением властью, — такими как обсуждение планов, принятие решений, разрешение конфликтов, лидерство, бюджетирование и техническая компетентность, — людям нужно регулярное обучение. Без непрерывного обучения люди не могут функционировать в развивающейся культуре, опирающейся на наделение властью. Они должны изжить бюрократические привычки и освоить новые умения и отношения, нужные в мире, основанном на наделении властью. Непрерывное обучение является составляющей частью высокоэффективной организации, а не лишним украшением или неизбежным злом.

Движение от иерархической культуры к культуре наделения властью должно быть постепенным процессом. Люди не в состоянии привыкнуть к многочисленным изменениям сразу или к сильному изменению за один раз. Невозможно предусмотреть все изменения границ, которые окажутся необходимыми на этом этапе, — некоторые из них обязательно будут встречаться по ходу, и с ними надлежит справляться по мере их возникновения. Мы рассмотрим эти проблемы ниже, в главе 11 «Управление изменениями».

Третий ключ к наделению властью: замените старую иерархию самоуправляемыми людьми и командами

По мере того как люди учатся создавать автономию, используя вновь получаемую информацию и границы, они должны уходить от своей зависимости от иерархии. Но что может заменить иерархию? Самоуправляемые люди и команды следующего поколения — высококвалифицированные с хорошими коммуникациями группы с развитыми навыками самоуправления [31]. Непрерывное сокращение штатов, ведущее к уменьшению числа уровней управления и увеличению нормы управляемости для менеджеров, подталкивает компании наделять сотрудников и команды властью. В результате сокращений возникает недостаток принимаемых решений, и эта пустота должна быть заполнена, если компании заинтересованы в успехе.

Существенное разделение начальников и подчиненных более не является полезным в бизнес-среде. Фактически оно мешает успеху. В наши дни успех зависит от индивидуальных и командных усилий.

Неужели в наши дни успех действительно зависит от наделенных властью сотрудников и команд? Работая с организациями, мы каждодневно встречаем примеры, говорящие о том, что ответом на этот вопрос является безоговорочное «да». Приведем два примера.

Сила самоуправляемых сотрудников Руководители Yum! Brands — самой большой в мире ресторанной компании, где работают 850 000 служащих более чем в 100 странах, понимают силу самоуправляемых сотрудников [32]. Значительная доля обучения персонала в Yum! Brands сосредоточена сейчас в наделении властью служащих, чтобы они могли взять на себя заботу о проблемах своих потребителей. Если официанту приходится обслуживать клиента, озабоченного какой-либо проблемой, то он немедленно решает эту проблему, а не обращается за решением к менеджеру. И в самом деле, члены команды могут самостоятельно придумать способы, с помощью которых они позаботятся о своих клиентах. Иногда эти способы выглядят несколько странно, но в Yum! Brands предпочитают такой стиль.

Во время своего выступления на собрании KFC (одной из компаний, принадлежащих Yum!) Кен Бланшар рассказал, как компания Ritz Carlton предоставляет служащим первой линии $2000 (так называемый дискреционный фонд), которые те могут использовать для решения проблем с клиентами, не ставя никого в известность. Председателю совета директоров и генеральному директору компании Yum! Дэйвиду Новаку, способному к быстрому обучению, понравилась идея предоставления своим служащим подобных дискреционных фондов. Впоследствии он сказал нам: «Наша программа ориентации на обслуживание потребителей включает в себя наделение членов команды властью реагировать на жалобы и претензии клиентов прямо на месте. Обычно они поручали решение проблем главному менеджеру ресторана. Теперь они могут использовать до десяти долларов, чтобы решить проблему клиента. Некоторые служащие в нашей организации говорили мне: “Послушайте, если мы позволим членам нашей команды делать это, то мы скоро обанкротимся, поскольку раздадим всю нашу прибыль”. И тем не менее мы достигли величайшего уровня прибыли в истории нашей компании, с тех пор как запустили программу ориентации на обслуживание потребителей. Поэтому наши служащие никоим образом не обдирают нас. Те полпроцента или один процент работников, которые раньше делали это, вероятно, делают это и сейчас. Но подобная установка все же оказывает свое воздействие на членов команды. Они чувствуют, что их уважают и наделяют властью; следовательно, наши клиенты видят нашу отзывчивость и ценят ее».