Девора Зак - Управление для тех, кто не любит управлять

• Название: Управление для тех, кто не любит управлять
• Автор: Девора Зак
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-810-2

Одни менеджеры не любят свою работу, потому что не нашли свой стиль управления, другие – потому что чувствуют себя неподготовленными. Девора Зак дает в руки и тем и другим все необходимые инструменты, чтобы преодолеть препятствия, сопутствующие работе управленца. Ее остроумное, практичное и ориентированное на действие руководство учит тому, что управление может быть более веселым, простым и спокойным. Яркие примеры, полезные упражнения и незаменимые советы помогут любому менеджеру начать эффективно управлять своей командой и, что самое главное, получать удовольствие от своей работы.

На русском языке публикуется впервые!

---

1.

2.

3.

C. Теперь давайте посмотрим на ситуацию с другой стороны. Как можно было бы описать стиль управления мужчины – ярко выраженного Чувствующего?

1.

2.

3.

D. А как насчет руководителя-женщины, которая демонстрирует ярко выраженные качества Думающего? И как мы про нее забыли?

1.

2.

3.

Я проводила этот небольшой опрос со многими руководителями. Типичные характеристики A – сила и решительность, B – доброта и участие, C – слабость и некомпетентность, D – холодность и нечуткость.

Характеристики, которые восхваляются в мужчинах-Думающих, например суровость и жесткость, как правило, осуждаются у женщин. И напротив, если Чувствующие руководители-мужчины демонстрируют качества, которые приветствуются в женщинах, то их часто критикуют за излишнюю «мягкость».

Как руководители мы можем стараться замечать и разоблачать стереотипы, которые формируются применительно к нам самим и к другим людям.

Глава 4. Но мне нравилась моя работа!

Объект управления в бизнесе – люди.

Гарольд Дженин[9]

Становиться начальником я не хотел!
Пункта не было этого в перечне дел.
И совсем не хотел отвечать я за вас!
А теперь вот, похоже, в работе погряз…

Ключевые моменты главы

• «Ваша» версия руководителя

• Сосредоточимся на главном

От требований, которые предъявляет к вам управление людьми, голова идет кругом, если только вы не безразличны ко всему. Масса заданий преследует повсюду, словно туча весной, и даже титанические усилия кажутся тщетными. Можно вообще ничего не успеть, потонув в бумагах, людях, процессах. Думающие, я понимаю ваши мысли. Чувствующие, я чувствую ваше беспокойство. Даже если в начале карьеры вы не намеревались стать руководителем, вам вполне по силам заняться работой под названием «управление людьми» и даже получать от нее удовольствие.

&*%$@#…

Я понимаю ваше потрясение… и ценю вашу прямоту. Давайте поболтаем об этом. Энн Ламотт написала бестселлер «Птица за птицей: инструкции по письму и жизни». Заголовок отсылает к универсальному уроку, суть которого Энн объясняет в своей книге. Вот как она рассказывает об этом:

Тридцать лет назад мой старший брат, которому тогда было десять, пытался написать доклад о птицах. Ему давалось три месяца, но он об этом забыл. А на следующий день уже нужно было сдавать доклад. Мы были на отдыхе, в домике на Болинас. Он был готов расплакаться за кухонным столом, на котором громоздились переплетная бумага, карандаши и ни разу до этого момента не открытые книги о птицах. Брата пугал огромный объем предстоящей работы. Отец сел рядом с ним, обнял его за плечи и сказал: «Птица за птицей, дружок. Просто описывай птицу за птицей»[10].

С тех пор как я много лет назад прочла книгу «Птица за птицей» в первый раз, этот совет не раз помогал мне в трудные времена. Когда вы перегружены задачами, вспоминайте совет отца Энн. Птица за птицей. Спасибо, Энн… и я снимаю шляпу перед вашими медлительным братом и мудрым отцом.

Пере-пере-пере-мены

Есть еще одно объяснение тому факту, что переход на должность руководителя – или повышение – становится таким сложным. Трудны любые перемены. Считается, что мы должны быть довольны «хорошими» изменениями. Поэтому, помимо всего прочего, мы еще и чувствуем себя виноватыми за свою негативную реакцию.

Изменение, по определению, означает уход от прежнего статус-кво. Позитивное изменение – продвижение, партнерство, более крупный участок продаж, новый дом – все равно потеря, отказ от того, что нам хорошо знакомо. Того, что комфортно для нас, больше нет. Один мой знакомый мудрый предприниматель говорит об успешном переходе как о временах «позитивных испытаний».

Так что дайте себе время. Частично причина ностальгии по «настоящей» (читайте: прежней) работе заключается в том, что она была вам хорошо знакома. Сейчас вы играете по новым правилам, с новыми ожиданиями и требованиями. На бумаге это проще, чем в жизни. И все же ничего страшного. Хотите верьте, хотите нет, но вы с этим справитесь.

Я должен быть собой!

Вот спасательный круг, за который вы можете ухватиться, когда окажетесь в круговороте менеджмента. Единственный человек, быть которым у вас получается хорошо, – вы сами. Помните Королевское правило из главы 2: будьте собой.

Многие из нас забывают об этой незначительной детали.

Знание, что вы – это, во-первых (и в-главных), вы сами, помогает стать успешным (Д!), счастливым (Ч!) руководителем.

Единственный способ достичь высот в управлении – направлять себя.

Как однажды посоветовал один топ-менеджер технологической компании: «Не пытайтесь быть кем-то другим. Руководители бывают всех размеров и форм, и чем больше вы будете самим собой, тем усерднее ваши сотрудники будут работать».

Вот хороший совет. Готовы к шокирующей правде?

Вы – не кто-то еще.

Потратьте минуту на то, чтобы усвоить эту кардинально меняющую вашу жизнь страшную истину. Выводы умопомрачительны. Вам больше не нужно решать за других, что они думают или чувствуют, искать мотивацию их поведения, определять правоту или ошибочность их решений, размышлять об актуальности их действий или оценивать их бездействие.

Какое облегчение! Это избавляет ваше перегруженное менеджерское сознание от необходимости анализировать массу вещей. Что вы будете делать в свободное время?

Могу предложить, чем его заполнить. Как выясняется, есть три достаточно непростых момента, которые вы целиком и полностью контролируете… и за которые несете ответственность. Собственно говоря, вы контролируете только их. Возможно, вы захотите это записать:

Ваши единственные участки прямой ответственности – ваши мысли, слова и действия.

Зона ответственности существенно сократилась, не так ли? Задумайтесь. Может, вспомните еще что-то, что можете напрямую контролировать. Ничего? То-то же.

По сути, вам необходимо сосредоточиться на человеке за занавесом. Том единственном, кто управляет всеми приводами и шестеренками. Это вы. Соблазнительно (и легко) сосредоточиться на окружающих. Так вы снимаете с себя ответственность и не имеете в итоге ничего. Как язвительно заметил хозяин одной финансовой компании: «Просто забудьте о том, что вы можете контролировать других».

Но разве руководители не должны управлять другими людьми? Разве не в этом заключается их работа? Вспомним наше шуточное определение руководства из главы 1:

Управление – искусный баланс между эффективным руководством и умением не мешать.

Не мешать легко, стоит лишь приноровиться. Это значит отойти в сторону и позволить другим делать свое дело, а не душить их постоянным участием и потрясающими планами. Эффективное управление означает следующее: обеспечивать структуру, делиться ожиданиями и помогать другим добиваться успеха.

Все это не предполагает попыток контролировать чье-либо отношение, подход к работе или личностные качества. Мы слишком заняты мониторингом и сознательным отбором собственных мыслей, слов и действий, чтобы понапрасну тратить время на невозможное – ответственность за внутренний мир других людей. Однако, правильно управляя своими словами и действиями, мы можем влиять на реакции и поведение других. Как сказал один вице-президент компании, занимающейся связями с общественностью: «Единственный способ заставить людей что-то сделать – заставить их захотеть этого. Дайте им то, чего они хотят, например признание, благодарность, значимость».

Проверка и пересмотр убеждений

Этот навык может полностью изменить ваше мировоззрение и, как следствие, взаимоотношения. Подумайте об убеждениях, которые вы считаете верными в отношении других. Затем перепишите предложение, меняя объект и субъект местами, как в нижеприведенной таблице. Произнесите получившееся предложение несколько раз и спросите себя, может ли оно быть так же верно или более верно, чем изначальное. Вот несколько примеров.

Вера в то, что мы можем знать мысли других, предполагает наличие сверхъестественных способностей. Предположим, вы знаете, что думают другие! Значит, вы способны читать их сознание. Тогда вам место в разведывательном управлении вашей страны.

Но большинство людей толком не знают, что творится в чужой голове:

Почти всегда убеждение или мнение, которые мы приписываем кому-то другому, на деле принадлежат нам самим. Заберите мою работу, пожалуйста!

Что если вы действительно жаждете вернуться на прежнюю, неуправленческую работу?