Елена Агафонова - Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча

• Название: Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча
• Автор: Елена Агафонова
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013

Эта книга – практический бизнес-коучинг для лидеров и их организаций, раскрывающий глаза на то, каких успехов можно достичь, пересмотрев привычные шаблоны в управлении и осознав себя частью происходящих событий. Подробно рассматриваются проблемы смены топ-менеджмента, внедрения новой корпоративной культуры, слияния компаний, расширения бизнеса, пересмотра стратегий.

Для того, чтобы ситуация в организации менялась качественным образом, необходимы, прежде всего, серьезные изменения в восприятии реальности руководителями и новые модели поведения. Именно эти факторы служат одновременно катализатором и гарантом желаемых процессов и последующих результатов.

Книга содержит вопросы для самостоятельного обдумывания, дополнительные задания, направленные на помощь в осознании практической применимости полученной информации и отслеживание своих «фильтров» восприятия, мешающих разглядеть многогранность событий и ситуаций, принять нешаблонное решение и получить качественно новый результат. В приложении детально рассмотрены различные уровни и фазы, а также условия для изменений разного уровня. Даны ключи для диагностики доступного на сегодняшний день уровня изменений.

Сегодня изменения касаются каждого. Мир, особенно мир бизнеса, меняется на глазах: экономическая выгода диктует то слияния, то поглощения; демографические факторы все жестче определяют рынок занятости; новейшие технологии вытесняют малоквалифицированный человеческий труд; потребительский спрос все более избирателен и персонифицирован. Уникальные технологии бизнес-коучинга, безусловно, позволят достичь всеобъемлющих успехов в стремительно меняющемся мире.

---

В рамках образовательного проекта в крупнейшей сети ресторанов России, цель которого – обучение менеджеров среднего звена навыкам управления в стиле коучинг, сопротивление этому новому подходу не стало исключением из правил. Головой, как говорится, люди понимают, что добиться ответственности своих подчиненных – линейных руководителей – им удастся только, когда они эту самую ответственность снимут с себя. По другому – не работает. Нужно перестать давать советы, нужно поверить, что подчиненные достаточно квалифицированы и опытны, чтобы принимать эффективные решения, нужно… принять основные принципы коуча: «все ответы внутри» и «возможно все, все дело в фокусе внимания».

Проводим 2-х дневный тренинг.

Людей назвали «коучами» два месяца назад, но что конкретно они должны делать по-другому рассказали лишь в общем на презентации. То есть предварительная коммуникация состоялась, полномочий тоже вроде бы хватает. Вот задачи немного туманны, не ясно, какие конкретно «инструменты» применять в этом коучинге, поэтому организовываем тренинг и пробуем слушать и слышать, просить, молчать, видеть потенциал другого человека, особенно того, на ком «висит лейбл» – новичок, неопытный, некомпетентный и пр. – и не вмешиваться, когда, ну, очень хочется рассказать, как на самом деле нужно решить этот кейс!

Сопротивления очень много явного: «это очередной эксперимент», «плавали, знаем», «сейчас тренинг пройдет и все забудут, вернутся к своим привычкам», «в такой огромной компании, как наша, ничего не изменится», «наши подопечные не готовы к коучингу», «коучинг вообще не для всех задач подходит» и т. д. И неявного: шутки-прибаутки, громкий смех во время упражнений на внутренние осознания, манипуляции в адрес тех, кто решил все-таки использовать время тренинга по назначению.

Поскольку тренинг идет в стиле коучинга, постоянно задаем вопросы: «О чем этот: смех, вздох, взгляд на самом деле? Что ты сейчас чувствуешь? Как это тебе помогает, мешает? Что может группа сейчас сделать, чтобы повысить твою вовлеченность?» Все реплики в сторону третьих лиц (подчиненных, высшего руководства) разворачиваем лицом к лицу с автором: «А что это значит для тебя? Как это видишь ты? Что это вызывает в тебе?». Необычные для многих вопросы. Вопросы, направленные внутрь.

Отпускаем людей «в поле» на три недели. Встречаемся для подведения первых итогов практики коучинга, и в одном из упражнений работаем над анализом силового поля по Курту Левину. Что сдерживает, и что продвигает изменения в компании? Работаем с примером, отражающим желаемые изменения поведения подчиненных, участников нашего тренинга. Модель Левина заставляет включить в нее и увидеть себя, как движущую или сдерживающую силу, «измерить вес» сопротивления и попытаться найти способы для изменения ситуации в желаемом направлении. Конечно, говорим об интегральном подходе и разноуровневом движении в сторону нового состояния дел.

В конце дня ищем ответы на вопросы, которые принесли утром «из полей»:

• Как найти время на коучинг при сжатых сроках?

• Как найти в себе силы на мотивацию сотрудников?

• Где коучу брать энергию?

• Как настроить себя на коучинг?

• Как каскадировать коучинг в компании сверху вниз?

Все эти вопросы о собственных стереотипах, страхе потери привычной формы власти и признания, страхе стать «белой вороной». Вместе приходим к выводу, что все ответы на эти вопросы находятся у каждого внутри, нужно лишь спросить себя и дать честный ответ, хотя бы себе.

И если кто-то действительно хочет изменений, то начинать он будет с себя. Именно тогда мир изменится. Вернее изменится наш взгляд, а вместе с ним и наше восприятие мира, а за ним и наше поведение. Эти изменения вызовут новое отношение и реакцию окружения.

Истина, как всегда очень проста. Жить в соответствии с ней, особенно вначале, с непривычки сложнее, но намного интереснее и красочнее!

Вопросы «на подумать»:

Если Вы работаете с собственным сопротивлением, задавайте вопросы себе. Если речь идет о сопротивлении изменениям другого человека, спросите его и слушайте открыто то, что услышите. Не спешите с критикой и возражениями. Отнеситесь с уважением к тому, что услышите.

Чего Вы опасаетесь, представляя, что изменения действительно произойдут?

Какие выгоды изменения несут или могут принести именно Вам? Что хорошего может произойти?

Насколько эти выгоды значимы для Вас?

Что в Вас мешает реализации новых значимых выгод?

Что Вы можете попробовать делать иначе, чтобы облегчить процесс изменений?

Что будет первым шагом уже сегодня?

Источник: http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/4793.php

Глава 3. Management & Leadership. Или немного о полярностях Теги: менеджмент| лидерство | управление полярностями | управленческие дилеммы | принятие решений

«Менеджмент связан с удовлетворением текущих потребностей, лидерство – с формированием будущего».

Э. Кемерон, М.Грин «Управление изменениями»

Эта глава интересна тем, кто:

Испытывает склонность к крайним мерам в управлении, например, слишком мягкий или напротив, слишком жесткий руководитель

Ощущает неустойчивость, а также недостаточную гибкость в организации

В частности страдает от «перекоса» принятия личных решений или решений, принятых сообща.

Фактор везения в бизнесе все-таки присутствует. Я считаю, что с клиентом – крупнейшей сетью ресторанов в России, нам действительно крупно повезло. Сначала потому, что они самостоятельно доросли до понимания идеи коучинга, как компетенции руководителя. Потом, потому что именно наша компания выиграла тендер на проведение серии тренингов по бизнес-коучингу. Но главная удача – это абсолютная гибкость нашего клиента. 100 % готовность к изменениям!

Первоначальный план тренингов требовал существенной корректировки по ходу, и мы встретились с полным пониманием и принятием этого факта заказчиком. План предполагал, что наши подопечные завершат свой этап подготовки тренингом для тренеров, и будут проводить аналогичные занятия по коучингу для следующей линии управленцев. Лишь позже мы планировали ввести программу развития и поддержки для руководителей – коучей. Жизнь показала, что «внутренние тренеры» находятся лишь в начале своего пути. Они приняли идею, начали работать над собой. И именно эти процессы требуют поддержки. Мы решили отложить идею внутреннего обучения следующего уровня руководителей до того времени, когда наши подопечные сами почувствуют в себе эти силы и готовность. В итоге программа развития для руководителей «первой волны» началась уже сейчас и полностью поддержана руководством компании – клиента.

Мы предложили «мастерские коучинга», супервизии и индивидуальный коучинг для руководителей по программе CBI - Coaching for Business Impact ®

Одна из тем первой «мастерской» – управление полярностями. Мы решили, что в головах наших подопечных все еще сильно противостояние понятий «менеджер ИЛИ лидер», «наставник ИЛИ коуч», и выбрали методику работы с «неразрешимыми проблемами», известную как Polarity Management.

Для справки:

«Полярность – это взаимозависимые пары, которые невозможно разорвать.

Иначе их называют:

• Парадоксом

• Дилеммой

• Трудноразрешимыми задачами

• Конфликтом „либо/либо“

Научившись их идентифицировать и использовать заключенную в них энергию, вы сможете управлять изменениями», Barry Johnson, «Polarity Management: Identifying and Managing Unsolvable Problems».

В качестве примера дилемм руководителя мы предложили список 11 парадоксов руководства, вывешенный на видном месте у каждого менеджера компании Lego: [1]

• Устанавливать тесные отношения с персоналом и держать соответствующую дистанцию

• Руководить и оставаться в тени

• Доверять персоналу и следить за всем, что происходит

• Проявлять терпимость и точно знать, что ты хочешь от персонала

• Держать в уме цели отдела и проявлять лояльность ко всей фирме в целом

• Четко планировать свое время и иметь гибкое расписание

• Свободно выражать свое мнение и проявлять дипломатичность

• Иметь хорошее воображение и твердо стоять ногами на земле

• Пытаться достичь согласия и уметь действовать напролом

• Быть энергичным и рассудительным

• Быть уверенным в себе и скромным

Для работы наша группа выбрала полярность:

ПЫТАТЬСЯ ДОСТИЧЬ СОГЛАСИЯ и УМЕТЬ ДЕЙСТВОВАТЬ НАПРОЛОМ

Вначале мы определили те «высшие» цели, которых мы можем и хотим достичь, используя обе тактики. И выделили такие, как: общая ответственность команды и каждого ее члена за результат, эффективность решений, баланс («мир с самим собой»). С другой стороны осознали риски неумелого обращения с этой полярностью: конфликты, демотивация, снижение самооценки, низкий результат.