Джон Миллер - Проактивное мышление. Как простые вопросы могут круто изменить вашу работу и жизнь

• Название: Проактивное мышление. Как простые вопросы могут круто изменить вашу работу и жизнь
• Автор: Джон Миллер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-91657-977-2

Эта книга – путеводитель по важнейшему аспекту современного бизнеса и общества в целом – личной ответственности, недостаток которой часто выливается в лавину взаимных обвинений, недовольства и прокрастинации. Джон Миллер, основатель консалтинговой компании QBQ, рассказывает, как сделать личную ответственность своей привычкой и каких результатов это позволяет добиться: проблемы начинают решаться, препятствия устраняются, улучшается качество обслуживания, усиливается командный дух и восприимчивость сотрудников к переменам.

---

Когда он спросил меня, чем я занимаюсь, на секунду задумавшись, я просто ответил:

– Я писатель и оратор.

– Неужели? О чем же вы рассказываете?

Я немного поколебался, а потом подумал: «А почему бы и нет?» – и ответил то, что всегда говорю в этих случаях:

– О личной ответственности.

Мне стало интересно, усмотрит ли он в моих словах иронию или юмор. Прошло несколько минут. Мы смотрели друг на друга. Он беспокойно заерзал. Я решил немного пояснить:

– Я просто помогаю людям, и себе в частности, отказаться от мышления жертвы.

Наверное, он понял меня, потому что на этом наш разговор прекратился. Больше мы не сказали друг другу ни слова!

Я ничего не имею против него и его занятия. Он просто делает то, чего требует общество, которое постоянно спрашивает: «Почему это происходит со мной?» Но даже если мы придем к полному согласию относительно болезней общества, не будем забывать, что общество состоит из личностей. Вас и меня. Лучший способ избавить его от мышления жертвы – изгнать жертву из себя.

Первое правило QBQ гласит, что все правильные вопросы начинаются с вопросов «что», «как» или «каким образом», а не «почему», «когда» или «кто». Давайте взглянем на вопросы, поставленные в начале главы, с другой стороны и посмотрим, что изменится, если спросить:

• Как мне лучше справиться с сегодняшними обязанностями?

• Что мне сделать, чтобы исправить ситуацию?

• Как помочь другим?

Глава 5 Жертва

Однажды я получил электронное письмо от мужчины, который писал, что за десять лет военной службы единственным его ответом на любую неприятную ситуацию было: «Никаких отговорок!» Он принял эту формулу, поверил в нее и жил в соответствии с ней.

Вернувшись к гражданской жизни, он устроился на работу территориальным менеджером в крупную пищевую компанию. Он не делал успехов, которых ожидала от него компания, да и сам не был доволен своей работой. За день до того, как попал на тренинг «Личная ответственность и QBQ!», он обратился к своему руководителю с такими вопросами:

• Почему вы уделяете мне так мало времени?

• Почему так мало меня обучаете?

• Почему наши цены неконкурентоспособны?

• Почему у нас не появляются новые продукты?

• Почему нам не помогает отдел маркетинга?

Завершил он свое письмо словами: «Узнав на тренинге о методе QBQ, я понял, что всего через несколько лет после ухода с военной службы я превратился в то, что больше всего не приемлю, – в жертву». Если уж этот человек, который десять лет жил и дышал принципом «Никаких отговорок!», умудрился скатиться в мышление жертвы, значит, все мы должны быть настороже.

Глава 6 Почему это происходит со мной?

Стресс – это ваш выбор. Вы согласны?

Мало кому понравится подобная мысль. Многие думают, что стресс вызывают люди и события: руководство, коллеги, клиенты, шеф, пробки, погода, рыночные условия, – но это не так.

Конечно, неприятности случаются: происходят спады в экономике, компания испытывает трудности, фондовый рынок обваливается, мы теряем работу, люди вокруг нас не доводят начатое до конца, мы не укладываемся в сроки, проекты проваливаются, хорошие сотрудники уходят. В жизни всякое бывает. Но все равно стресс – это ваш выбор, поскольку именно мы выбираем, как реагировать на каждое «опасное событие». Мы сердимся. Или, затолкав свои чувства подальше, сохраняем спокойствие. Мы волнуемся или остаемся хладнокровными. (У одного моего клиента над столом висит записка: «В моей жизни было много проблем, и некоторые из них действительно существовали!»)

Сразу после конференции компании FedEx в Торонто, на которой я заявил, что «стресс – это ваш выбор», мне написала одна женщина. Она вежливо указала, что совершенно не согласна со мной и что в течение месяца обещает собрать доказательства того, что причиной стресса служат внешние источники. Через месяц я получил обнадежившее меня письмо: «Признаю свое поражение. Я действительно сама определяю свое настроение. Теперь я задаю себе больше QBQ, чтобы справиться со стрессом!»

Разные люди по-разному реагируют на одни и те же ситуации. Стресс – это личный выбор.

Но стресс может быть также плодом нашего выбора. Задавая себе вопросы из серии «Почему это происходит со мной?», мы словно соглашаемся с тем, что не управляем своей жизнью. Все это заставляет нас мыслить так, как мыслит жертва, что уже само по себе вгоняет в тоску. Даже если мы и правда стали жертвами и наши чувства кажутся обоснованными, вопрос «Почему я?» только усиливает стресс.

Глава 7 Почему на нас обрушились все эти перемены?

Когда Стейси было двенадцать, она вместе с отцом-летчиком отправилась в авиапутешествие на одномоторном самолете Cessna. Но очень скоро на высоте полутора километров над озером Мичиган радость путешествия для отца с дочерью померкла. Двигатель вышел из строя.

Отец Стейси повернулся к ней и спокойно сказал: «Дружок, двигатель сломался. Мне придется вести самолет по-другому». Отличная фраза: «Вести самолет по-другому».

Ее отец понял, что новые задачи и меняющиеся условия требуют иного подхода. Условия меняются, рынки меняются, люди меняются. То, что работало в подобной ситуации вчера, сегодня уже не работает. Словом, как мы писали в книге Outstanding! 47 Ways to Make Your Organization Exceptional: «Если стратегия или тактика сейчас работают, высока вероятность того, что в будущем они работать не будут. В нашем мире происходит слишком много изменений, чтобы надеяться на иное». Поэтому следует вырабатывать в себе готовность к тому, что «двигатель вдруг выйдет из строя».

Чтобы заново запустить двигатель, нужно увеличить скорость полета. Отец Стейси сказал, что будет нажимать рычаги в кабине пилота и одновременно направит самолет вниз (в глубины холодных вод озера Мичиган!). Стейси все поняла и, осознавая всю опасность положения, мгновенно одобрила папин план. (Конечно, все произошло совсем не так, как происходит в головных офисах корпораций при принятии «совместных решений». Кстати, этот термин всегда казался мне оксюмороном.)

Отец направил самолет вниз и стал нажимать на рычаги, но ничего не произошло. Самолет стремительно приближался к воде. «Стейси, попробуем еще раз. Держись!» Они снова ринулись вниз. Когда самолет набрал скорость, отец опять нажал на рычаг – и на этот раз двигатель заработал, сначала немного почихал, но наконец загудел обнадеживающе и стабильно.

Минут через двадцать они благополучно приземлились. В этот момент человек-скала, бесстрашный отец и смельчак повернулся к своей дочери и, ласково потрепав ее по плечу, сказал: «Вот что, золотце, что бы ни случилось, не говори маме!»

Мне очень нравится эта история. Не из-за драматичности и юмора, а потому что она учит справляться с изменениями. Столкнувшись с новой ситуацией, отец Стейси начал действовать и решил проблему. Но если бы он воспротивился переменам и начал ныть и жаловаться: «Я ведь раньше так никогда не делал» – или задавать неправильные вопросы: «Почему на нас обрушились все эти перемены?» – все могло бы закончиться совсем по-другому.

Вы сталкиваетесь с переменами? Когда в последний раз у вас «отказывал двигатель»? В таких случаях задавайте правильные вопросы, например: «Как мне приспособиться к меняющемуся миру?»

Глава 8 Почему у них не налажена коммуникация?

За много лет я провел немало семинаров, но от участников постоянно слышу одно и то же. Когда я прошу назвать самую большую проблему компании в настоящий момент, слова «перемены» или «конкуренция» никогда не звучат, зато всегда всплывает слово «коммуникация» в такой формулировке: «Почему у них не налажена коммуникация?»

Коммуникация – это серьезная проблема. Отчасти потому, что никто толком не знает, что представляет собой налаженная коммуникация и как ее наладить.

Эффективность коммуникации не зависит от собеседника и не начинается с попыток добиться того, чтобы вас поняли. Вначале вы должны понять другого.

Во многих компаниях сотрудники стараются поддерживать беседу правильно и вести конструктивный диалог с коллегами. Прекрасный способ добиться этого – задавать следующие QBQ: «Каким образом мне научиться слушать более внимательно?» и «Как научиться лучше понимать других?»

Глава 9 Не спрашивайте «Когда?»

• Когда же они возьмутся за решение этой проблемы?

• Когда клиент мне перезвонит?

• Когда мы получим информацию, необходимую для принятия решения?

• Когда же они расскажут нам, что происходит?

Вопрошая «Когда?..», мы имеем в виду, что у нас нет иного выбора, кроме как ждать и откладывать действия до лучших времен. Вопросы, начинающиеся со слова «когда», ведут к промедлению.

Я не верю, что большинство людей склонны медлить. Никто ведь не просыпается с мыслью: «Сегодня я буду все откладывать на потом!» (Даже закоренелый прокрастинатор, который захочет такое сказать, отложит это на завтра.) Но проволочки – очень непростая проблема. Мы откладываем что-то на чуть позже, затем на еще позже, и еще, пока не окажется, что слишком затянули – и маленькое дело превратилось в серьезную трудность.