Джон Миллер - Проактивное мышление. Как простые вопросы могут круто изменить вашу работу и жизнь

• Название: Проактивное мышление. Как простые вопросы могут круто изменить вашу работу и жизнь
• Автор: Джон Миллер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-91657-977-2

Эта книга – путеводитель по важнейшему аспекту современного бизнеса и общества в целом – личной ответственности, недостаток которой часто выливается в лавину взаимных обвинений, недовольства и прокрастинации. Джон Миллер, основатель консалтинговой компании QBQ, рассказывает, как сделать личную ответственность своей привычкой и каких результатов это позволяет добиться: проблемы начинают решаться, препятствия устраняются, улучшается качество обслуживания, усиливается командный дух и восприимчивость сотрудников к переменам.

---

Я не верю, что большинство людей склонны медлить. Никто ведь не просыпается с мыслью: «Сегодня я буду все откладывать на потом!» (Даже закоренелый прокрастинатор, который захочет такое сказать, отложит это на завтра.) Но проволочки – очень непростая проблема. Мы откладываем что-то на чуть позже, затем на еще позже, и еще, пока не окажется, что слишком затянули – и маленькое дело превратилось в серьезную трудность.

В вашей жизни такое случается? Многие люди без колебаний признаются, что для них отсрочки – обычное дело. И если для людей это проблема, то, конечно, и для многих компаний тоже. Каковы последствия? Промедление означает потерю драгоценного времени. Страдает производительность. Команда не продвигается к поставленной цели. Не укладывается в сроки. Одним словом, компании не хватает «скорости», чтобы достичь блестящих результатов.

Один мой клиент однажды сказал: «Долгосрочное стратегическое планирование – прекрасный инструмент, но кое-что нужно сделать еще до обеда!»

Промедление также повышает уровень стресса. Когда дела накапливаются, мы чувствуем подавленность, из-за которой теряется радость от работы. Выходит, откладывание на потом обходится всем слишком дорого.

Почему так происходит? Уверен, есть причины, в которые можно углубляться, но я бы предпочел поговорить о решении. Например, больше не задавать внешне ориентированные вопросы вроде «Когда?». Вместо них сформулируйте QBQ:

• Какое решение я могу предложить?

• Как еще можно заинтересовать клиентов?

• Каким образом я могу найти информацию для принятия решения?

• Как отличиться на работе прямо сейчас?

Помните: ответы содержатся в вопросах.

Глава 10 Откладывание на потом ведет к неудаче

Я решил проститься со старым деревянным столом, покрытым толстым куском шестимиллиметрового прозрачного стекла размером метр на полтора. Новому владельцу стекло не понадобилось. Одним субботним утром мы загрузили стол в грузовик, а лист стекла прислонили к баскетбольной стойке на краю подъездной дорожки.

Когда мой друг уезжал, он сказал: «Вы бы перенесли это стекло в безопасное место». В ответ я прокричал: «Так и сделаю!» – но не сделал. Взглянув на него, я пообещал себе, что займусь этим позже. А затем начал приводить в порядок кусты и убирать в гараже. Всякий раз, проходя мимо стекла, я говорил себе, что, пока оно не упало, нужно перенести его. Но по-прежнему решал сделать это позже.

День близился к концу, и мы решили всей семьей отправиться куда-нибудь поужинать. Когда мы выезжали, Карен спросила: «Может, переставим стекло в безопасное место?» Вы догадываетесь, что я ответил.

На закате мы вернулись, и, пока шли по дорожке к дому, я вдруг заметил несколько стеклянных осколков у бордюра. Я обратился к девятилетнему Майклу:

– Майк, тебе не трудно отнести эти осколки в гараж?

Сын ушел, а я направился к дому.

Был тихий субботний вечер, пока тишину не нарушил самый ужасный звук, который я когда-либо слышал, – звон разбитого стекла.

Я мгновенно понял, что произошло. И знал почему. Вылетев из гаража, я увидел Майкла, лежащего на животе, а на нем сотни смертельно опасных осколков, некоторые больше фута длиной. Он кричал, пока я нес его к двери. Я поднес его к свету, чтобы осмотреть раны, ожидая наихудшего, но не мог поверить своим глазам: на нем не оказалось ни царапинки! Он врезался прямо в стекло и упал на него сверху; разбитое стекло не оставило на нем ни единой отметины. Сказать, что мы горячо благодарили судьбу, – ничего не сказать.

Почему это произошло? Из-за откладывания на потом. Я знал, что стекло нужно убрать, на это понадобилось бы всего несколько минут. Но я медлил и медлил, пока чуть было не случилась катастрофа.

Мысль «Я сделаю это позже» может вам дорого обойтись. Давайте же позаботимся о мелочах, пока они всего лишь мелочи.

Глава 11 Когда нам дадут больше инструментов и качественные системы?

Большинство из нас наверняка слышали выражение: «Креативность – это умение выйти за рамки стандартного мышления». Что ж, с этим можно согласиться, но для меня креативность означает:

Успех в рамках стандартного мышления.

Добиться своего, достичь цели, хорошо выполнить свою работу и повлиять на то, что есть сейчас, – вот в чем заключается метод QBQ. В любой компании встречаются несовершенные системы и всегда не хватает ресурсов. Мы можем хотеть получить новые инструменты, более качественные системы, дополнительных сотрудников и большой бюджет. Но размышлять о том, что хотелось бы иметь, – значит искать оправдание проволочке. Например, менеджеры не отправят свой отдел на тренинг, пока «все ключевые сотрудники не окажутся на своих местах». Люди не принимают решений, пока у них нет исчерпывающей информации, и ничего не предпринимают, пока не получат ответы на все вопросы.

По иронии судьбы, добиваясь успеха с имеющимися ресурсами, получить то, что вы хотите больше всего, более вероятно. Прислушайтесь к словам сотрудницы компании State Farm Insurance Деб Вебер: «Я обнаружила, что когда справляюсь с работой с помощью инструментов, которые есть в моем распоряжении, у меня появляются новые». Это правда: что посеешь, то и пожнешь.

Зацикливаться на том, чего у вас нет, – понапрасну терять время и силы и, соответственно, душить инновации на корню. Чтобы что-то изменить, направьте свою энергию на успех в рамках стандартного образа действий. Давайте спросим себя: «Как добиться успеха с теми ресурсами, которые у меня есть сейчас?»

Глава 12 Когда же нам расскажут что-то новое?

Менеджеры по продажам иногда спрашивают меня: «Джон, я прошел тренинг “101 навык продаж”. Что дальше?» Что же я им отвечаю? «НИЧЕГО!» В продажах нет ничего сложного. Если продавцы постоянно будут тренироваться в своих базовых навыках – то есть заранее готовиться, общаться с потенциальными клиентами, демонстрировать веру в свой продукт и свои услуги, общаться с клиентами после покупки, – их ждет успех.

То же самое можно сказать и о принципах, на которых строится компания, да и наша жизнь (помощь, честность и ответственность) старые принципы – хорошие принципы.

Нередко в наших компаниях запускают очередную программу (на три месяца), которая почти ничего не меняет, потому что быстрых решений долгосрочных проблем не существует. Нам не нужны «новые» программы или «модные» темы. Напротив, нам нужно держаться подальше от модных веяний и тренировать базовые навыки, например личную ответственность, изо дня в день.

Часто, когда люди впервые слышат о методе QBQ и личной ответственности, они восклицают: «Круто, это так актуально!» Хотя вообще-то принцип личной ответственности не актуален, он вечен. Он работал вчера, работает сегодня и будет работать завтра.

Итак, вопрос «Когда же нам расскажут что-то новое?» определенно неправильный. Лучше спросить себя: «Как применить то, что я уже знаю?», даже если я знаю это давно.

Глава 13 Не спрашивайте «Кто?»

• Кто допустил ошибку?

• Кто не уложился в срок?

• Кто оплошал?

Когда мы задаем вопросы, начинающиеся со слова «кто», то просто ищем козлов отпущения, пытаемся обвинить кого-нибудь. Обвинять – самая распространенная и вредная привычка из всех, о которых мы уже говорили. Взгляните на рисунок, иллюстрирующий эту главу. Нам нем изображен человек со скрещенными руками, указательными пальцами он показывает на кого-то. Я называю это изображение «Герб любой компании». Как ни печально, картинка в точности изображает то, что происходит во многих компаниях каждый божий день.

С лыжного курорта Сноуберд в Юте в аэропорт Солт-Лейк-Сити я ехал в кабине грузовика. По дороге у меня завязался разговор с водителем. Оказалось, он одновременно работает менеджером по продажам в компании по перевозкам. Когда мы говорили о привычке сваливать вину на других, он сказал:

– Да, в нашей компании это обычное дело!

– Правда?

– Да. Секретарь винит диспетчеров, те – водителей, те – продавцов, а продавцы – меня…

Я остановил его:

– Сколько человек работает в вашей компании?

– Двенадцать, – ответил он.

Двенадцать человек! Как видите, не обязательно иметь большой штат, чтобы искать виноватых.

Весь мир – от самых маленьких фирм до крупных корпораций, от нижней ступеньки иерархии до самой верхушки – накрыла эпидемия обвинительства, а к этой болезни ни у кого нет иммунитета.

Директор винит заместителя, который винит менеджеров, те, в свою очередь, – подчиненных, обвиняющих клиентов, которые винят правительство, а оно винит народ, который винит политиков, а те – школы, возлагающие вину на родителей, которые обвиняют подростков, а те – своих отцов, отцы – матерей, которые жалуются на менеджеров, обвиняющих замдиректора, который во всем считает виновным своего шефа. Таков «круг обвинений». И над этим можно было бы посмеяться, если бы только все это не было правдой.