Микаэл Дашян - Захват рынков. Тактика и стратегия расширения бизнеса

• Название: Захват рынков. Тактика и стратегия расширения бизнеса
• Автор: Микаэл Дашян
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама

Захват новых рынков – это не только работа маркетологов или сфера МА. Это комплекс проблемных ситуаций, которые необходимо решать совместно. Привлечение инвестиций, война компроматов, тайные общества, психология влияния, корпоративная архитектура, управление финансовыми потоками, интеллектуальная собственность, реклама, посредничество, трудовые отношения… Отложить каждый из этих вопросов – пропустить конкурента на пять шагов вперед себя. А если предусмотреть все возможные нюансы? Тогда есть все основания создать империю, подобную тем, которые создавались в Средние века посредством военного искусства.

---

Несмотря на судебное разбирательство, Starbucks в Москве «закрепила два небольших бастиона». Первый в американском посольстве, а второй – в Renaissance Moscow Hotel. Правда, во втором случае вывеска кофейни в здании отеля отсутствовала [81] .

Дело дошло до Высшего арбитражного суда, и в итоге все права на товарный знак все же перешли к американской компании.

Все решилось достаточно просто. Суд пришел к выводу, что «обозначение Starbucks, заявленное 000 «Старбакс» к регистрации в качестве товарного знака, представляет собой оригинальную часть фирменного наименования компании Starbucks Corporation США, осуществляющей деятельность во многих странах мира, является основным элементом принадлежащих ей товарных знаков, а поэтому его регистрация в качестве товарного знака на 000 «Старбакс» способна породить в сознании потребителя представление о принадлежности названного обозначения известной в Российской Федерации компании Starbucks Corporation, что не соответствует действительности» [82] .

Существует еще один вопрос: а остается ли Starbucks сегодня в числе безусловных лидеров рынка? Основание для сомнений – недавние новости о том, что впервые с 1992 года эта компания понесла убытки (согласно отчету за третий финансовый квартал 2008 года). Предполагаемая причина спада – падение прибылей компании, которое было вызвано расходами, связанными с закрытием 600 кофеен в США и 61 в Австралии [83] . Впрочем, вероятно, это временный маневр.

Проблема Starbucks связана во многом с недостаточным юридическим сопровождением при выходе на российский рынок этой компании. Достаточно было защитить права интеллектуальной собственности, даже в минимальном порядке, и особых проблем у этой компании не было бы. Гораздо хуже все произошло у корпорации Danone в Китае. Французская корпорация создала совместный проект с китайскими компаниями Wahaha Group (производство безалкогольных напитков). В 2007 году Danone обвинил руководителя Wahaha Group в том, что он создал параллельную с Wahaha сеть по производству и распространению продукции компании [84] . Тот в ответ не стал отрицать существования этого производства, но обвинил Danone в нарушении партнерского соглашения (скупке конкурирующих компаний в Китае). После этого последовали разрыв партнерских отношений и череда судебных разбирательств, а затем встречи на самом высшем уровне и совместное примирение [85] .

...

Создание параллельных сетей и дублирование бизнеса является весьма существенным риском для компаний, занимающих новые рынки. Но только те, кто может рискнуть и не сдаваться даже в случае недобросовестной конкуренции, имеют все шансы для итоговой победы.

У ритейлеров ситуация развивается во многом по модели Starbucks. Несмотря на то что немецкая Metro Group и французская Auchan сумели завоевать лидирующие позиции на российских рынках, такие киты, как Wal-Mart и Tesco, с большим интересом следят за развитием российского рынка. На протяжении последних нескольких лет ритейлерский рынок взрывается от информационных сообщений различных консалтинговых агентств о готовящемся выходе на рынок оператора крупнейшей сети супермаркетов в Великобритании и ряде других стран мира — Tesco [86] . Причем нельзя исключать, что при благоприятном стечении обстоятельств любой из этих лидеров мирового рынка может, появившись в России, занять лидирующее положение. Причем стремительно. Велика вероятность, что это будет какое-либо совместное предприятие с российскими бизнесменами. Впрочем, кто знает?

В январе 2009 года деловая общественность взорвалась радостными возгласами: «Началось…» – применительно к продвижению Wal-Mart на российском рынке. Но факт того, что иностранная компания зарегистрировала в России компанию со своими инвестициями и вошла в Ассоциацию компаний розничной торговли России, не является подтверждением ее реального выхода на российский рынок. Даже, предположим, если бы созданное Wal-Mart российское предприятие наняло несколько десятков специалистов, которые бы занимались предварительными прогнозами, – фактического присутствия этого игрока на рынке еще не было бы.

Многие российские производители, да, собственно, и представители многих других государств, жалуются на фактическую невозможность вывода на зарубежные розничные рынки большинства собственных товаров. Дело тут вовсе не в конкурентоспособности – качество товаров может даже превосходить качество иностранной продукции. Другое дело – условия, предлагаемые многими иностранными компаниями, вызывают у производителя недоумение: приоритет письменным договоренностям перед неформальными контактами, многостраничные тексты договоров, прописывание гарантированных объемов продаж.

При этом неформальные договоренности, конечно же, существуют, как и не всегда законные преференции. Например, «проплачивание» факта попадания товара в известную ритейлерскую сеть. Но разница состоит лишь в том, что самыми успешными бизнесменами являются те, которые используют более обширный арсенал методов для конкурентной борьбы.

Во-первых, гораздо большее внимание отводится договорной работе и правовому обеспечению в целом. Многие закулисные договоренности имеют тенденцию прописываться в текстах соглашений и меморандумов, заключаемых между компаниями.

Во-вторых, гораздо большее внимание отводится антимонопольному законодательству страны, в которой развертывается сражение. И это далеко не все способы, которыми вы сможете уравнять шансы за привлечение покупателя.

Наиболее успешные бизнесмены не склонны верить только аналитическим сводкам, инвестиционной отчетности и договорам. Несмотря ни на что, они склонны полагаться на личные контакты с первыми лицами государств и лидерами различных отраслей.

Известно, что один из самых богатых людей планеты, владелец корпорации Arcelor Mittal Миттал Нарайян Лакшми (Mittal Narayan Lakshmi ) приоритет отдает не регламентам, а деловым связям: при покупке ОАО «Криворожсталь» он активно общался с премьер-министром Украины Юлией Тимошенко [87] ; поглощение его корпорацией компании Arcelor происходило при тесном общении с тогдашним президентом Франции Жаком Шираком [88] . При этом бизнес Миттала Лакшми ни в коей мере нельзя обвинить в недостаточной правовой регламентации.

А ведь задача значительно сложнее. Возникают вопросы. Много вопросов. Например, нужна ли компании, стремящейся захватывать рынки, сильно выраженная корпоративная культура, при которой большинство ее сотрудников разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса?

В юридическом разрезе особой разницы нет, будут ли работники и руководство компании, сделавшей ставку на производство и продажу недорогой продукции, базироваться на таких ценностях, как простота, скромность и контроль за издержками. Однако психологически их синергетический потенциал будет значительно выше. Следовательно, возможностей для успеха больше.

Но если они будут зажаты в рамки высокоорганизованной, но бюрократической структуры, полагаем, что корпоративной культуры будет недостаточно для успеха на новых рынках.

«Завоеванные» регионы, напротив, зачастую не всегда нуждаются в расширенных адаптивных возможностях. Креативность, инновации, склонность к риску могут вызвать недоумение и не всегда будут востребованы в полной мере.

Любые преобразования должны решать определенные цели. Ситуация, при которой инновации осуществляются, потому что инновации необходимы сами по себе (процесс постоянного усовершенствования), может ослабить ценность этих изменений. Собственно, в некоторых сегментах рынка постоянные инновации могут вызывать и отрицательный эффект.

Впрочем, доподлинно неизвестны причины отказов от выхода на новые рынки многих известных компаний. Официальные причины отказов предельно дипломатичны, но с какими именно барьерами приходится сталкиваться в реальности, бизнесменам приходится только догадываться.

Если отказ от выхода на иранский телекоммуникационный рынок российского сотового оператора «Мегафон» [89] еще можно объяснить не совсем прозрачными условиями конкурса и желанием сконцентрироваться на развитии в СНГ, то отказ от выхода на рынок в Индии у российского ритейлера « Евросеть », после того как уже открылся ряд центров продаж в городе Бангалор, выглядит не совсем понятным, но предположить можно разное, как проблемы в самой компании, так и неизвестные и, возможно, неформальные сложности, которые возникли при функционировании в новом регионе [90] .

Также не совсем известно, почему производитель пива, компания Efes Breweries International (EBI), не закрепившись на рынке Украины, создав совместное предприятие с украинской компанией ОАО «Черномор» (ЗАО «Пивоварня «Эфес Украина»), через несколько лет после неудачи продолжила попытки выхода на украинский рынок [91] .