Карен Фелан - Простите, я разрушил вашу компанию

• Название: Простите, я разрушил вашу компанию
• Автор: Карен Фелан
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9614-4463-6

Гуру менеджмента и консалтинговые фирмы с устрашающей скоростью придумывают все новые модели и теории управления, которые быстро получают статус «инновационных» и «прогрессивных». Продвинутые руководители бросаются их внедрять, — но почти никогда не добиваются ожидаемого успеха: ведь бизнес на самом деле не рационален и его нельзя втиснуть в жесткие рамки теории.

Повальное увлечение каждой новой теорией несет собственный набор проблем, который обещает решить следующая. Каждая исправляет недостатки предыдущей, но порождает новые «побочные эффекты». Результат — порочный круг, единственный способ вырваться из которого — остановиться и задуматься: а стоит ли слушать очередного гуру, обещающего решить все ваши проблемы?

Вы хотите, чтобы ваша компания вышла на новый уровень развития, и решили нанять бизнес-консультантов? Мечтаете, чтобы они помогли вам внедрить самые современные идеи, которые разом решат все ваши проблемы? Сначала прочитайте эту книгу. Она о том, как «прогрессивные» идеи, кажущиеся панацеей, могут не дать вам желаемого результата, а то и вовсе оказать дурную услугу, — если следовать им бездумно, стараясь втиснуть свою компанию в корсет новомодной теории, невзирая на подлинные интересы бизнеса и сотрудников.

Книга предназначена консультантам, людям, которые нанимают консультантов, людям, далеким от консалтинга, и всем, кто хоть раз на работе задумывался, не сошли ли все вокруг с ума.

Прочитав эту книгу, вы:

вы узнаете, как замалчивают провалы модных теорий менеджмента, позволяя им губить все больше компаний;

вы поймете, почему нельзя относиться к людям как к активам, которые нужно контролировать, измерять, стандартизировать и оптимизировать;

вы получите универсальный авторский инструмент измерения истинности управленческих теорий.

---

Как только я поняла, что усовершенствование алгоритма планирования даст мало толку, я позвонила менеджеру проекта, чтобы обрисовать ему ситуацию. Собрать планировщиков и рабочих, чтобы вместе работать над обертками «Как есть», казалось не особо нужным. Коллектив на фабрике был маленький, и все хорошо понимали, в чем проблемы, но были бессильны что-нибудь с ними сделать. Основная проблема была в отношениях с заказчиками — главным образом, одним заказчиком, на которого приходились по меньшей мере половина заказов и подавляющее большинство изменений в заказах, так что мы решили, что надо его навестить. Я организовала совещание, собрав на целый день команду клиента и команду заказчика, чтобы они могли начать решать проблему вместе. Люди из обеих компаний по очереди обсуждали свои проблемы и, не переходя на грубости, выражали свои претензии. Утро мы провели, выпуская пар и узнавая друг друга на профессиональном уровне. Потом мы вместе пообедали и начали узнавать друг друга на личном уровне. За обедом команда заказчика призналась, что иногда они заказывали больше, чем требовалось, чтобы гарантированно получить столько, сколько им было нужно. Сначала мой клиент взбесился — оказывается, он пытался оптимизировать дутые заказы. Я вмешалась, сказав, что наблюдала такую практику во многих компаниях, другие участники встречи признались, что это общее место. Это маленькое признание задало тон очень откровенному общению.

Во второй половине дня я провела команды через структурированный мозговой штурм, в ходе которого мы выдали массу идей насчет того, как лучше работать вместе. Полностью погрузившись в проблемы друг друга, мы пробовали генерировать идеи, которые могли бы помочь обеим компаниям. К концу дня у нас был список возможных решений и мер, с помощью которых мы могли бы заставить эти решения работать. Одно из предложений было таким: дать заказчику самому составлять график работы нескольких машин, и пусть он сам отвечает за то, какие заказы выполнять в первую очередь. Второе заключалось в том, чтобы предоставлять заказчикам не продукт, а услугу — намотку, то есть фабрика продавала бы заказчику время и труд рабочих, тогда и бороться за оптимизацию производительности не пришлось бы. Мы расходились с собрания, обретя новое понимание и какую-то надежду на то, что найдем способ лучше работать вместе. Я была очень рада, что мы вышли за рамки «поиска крайнего» и стоим у начала плодотворных отношений.

Когда я вернулась на фабрику, оказалось, что менеджера проекта перевели на новое место и с клиентом работает новая команда консультантов. Похоже, мое предупреждение, что я, наверное, не смогу обеспечить обещанных выгод, привело в движение целую цепь событий. Сочли, что задача слишком велика для одного консультанта, и в бой бросили целую команду, которая работала на другом участке. В то время Gemini начинала стандартизировать свое предложение услуг и методологии. Эта команда принесла инструменты и решения с других производств и собиралась использовать их для проведения полной диагностики и исправления процесса. Первое, что сделал мой новый менеджер, — попросил мои наработки по планированию на стадии «Как есть». Я объяснила ситуацию и сказала, что не вижу смысла в документировании текущего процесса планирования. Его разозлило, что я вышла за рамки и не следую нашему стандартизированному процессу — ничего странного, что я не смогла обнаружить выгод. Мне было велено немедленно прекратить заниматься чепухой и подготовить графическую схему процесса. Немного растерявшись из-за того, что не смогла объяснить, в чем суть настоящих проблем на фабрике, я принялась за процесс «Как есть», состоявший, в общем, из четырех шагов: разослать заказчикам письменные напоминания о подаче заявок в срок, в конце месяца ввести полученные данные в суперсовременную программу планирования, распечатать оптимизированный месячный график и отослать его начальникам участков и вносить исправления в график по мере поступления новых заказов. Этот последний этап закольцовывал процесс.

Когда я показала свои записи менеджеру, он снова взбеленился. «Что это еще за документация? Что вы себе думаете?» Он явно решил, что я некомпетентна, и попросил другого консультанта показать мне, как должна выглядеть правильная обертка и какими инструментами я должна пользоваться для выработки нового процесса планирования. Увы, эти инструменты и решения предназначались для предприятий с простыми технологическими процессами, которые выпускали два-три продукта. Этот менеджер еще не видел фабрики, не говорил с рабочими, но у него уже были наготове решения, потому что эти решения сработали на других предприятиях. Я скептически отнеслась к его утверждениям, что если я правильно оформлю все бумажки, проблемы сразу разрешатся. Когда я продолжила настаивать, что эти инструменты не будут работать, мне предложили покинуть проект. Обычно это означало конец карьере консультанта, но на моем счету уже были кое-какие успехи, и мне дали еще один шанс. Я переключилась с логистических процессов на разработку новых продуктов, где у меня было больше свободы действий. В конечном счете все поняли, что тот проект был катастрофой, и партнера, который им руководил, через год уволили. Производитель так и не дождался обещанных выгод, и фабрику продали. (Замечаете тенденцию?)

Я очень тяжело переживала эту историю. После встречи клиента с заказчиком и мозгового штурма у меня появилась маленькая надежда на то, что решение можно найти. Я чувствовала себя так, будто и в самом деле кому-то помогла. Когда меня вынудили следовать рекомендованному процессу, я нервничала так, что каждый день ходила на работу с болями в желудке. Я знала, что то, что я делаю, — неправильно. Я всегда использовала методы и инструменты как средство достижения цели, а не как самоцель. Я всегда думала, что смысл этих методов состоял в осознании ситуации и вызове традиционному мышлению. Я и мои коллеги никогда не смотрели на них как на пошаговые рецепты успеха. Когда я пришла работать в Gemini, сильным местом фирмы было то, что все наши методы были поводом объединить людей для более эффективной работы. Теперь эти методы подменили объединение людей для более эффективной работы.

► В мире, созданном людьми, большинство проблем созданы людьми

Ирония в том, что если обратиться к книге, с которой все началось, «Реинжиниринг корпорации», увидишь, что Хаммер и Чампи прямым текстом пишут: чтобы добиться успеха, вам нужно, чтобы в решении участвовал каждый. Они также особо подчеркивают, что для разработки новых процессов нет готовых решений, и рекомендуют начинать с чистого листа. Сегодня, какую книгу по бизнесу ни возьми, последняя глава окажется руководством по правильному применению предлагаемого решения. Что мне больше всего нравится в «Реинжиниринге корпораций» — она не заканчивается рецептом. Вместо этого авторы разбирают ситуации, когда программы реинжиниринга оказывались провальными. Кроме того, в книге есть очень полезная глава о типичных симптомах «болезни процесса». Например, избыточность данных говорит о фрагментации процесса, а резервирование запасов — об отсутствии технологии прогнозирования. Разница между инструкцией и описанием ошибок и проблем в том, что первая ограничивает мышление, а второе его расширяет.

Для сравнения: программу «Шесть сигм» начинают применять не с чистого листа, но на текущей стадии процесса, и многие критики этого метода недовольны тем, что он предлагает постепенное улучшение, а не что-то радикальное или инновационное. Я думаю, большинство людей не видят всей картины. Шесть сигм — процесс управления, истоки которого лежат в управлении оборудованием. Это прекрасно, когда вы работаете с оборудованием, но что, если вы работаете с людьми? У меня есть справочник по внедрению шести сигм в маркетинговые процессы, и в ней полно шаблонов для мониторинга выполнения задач и документирования постадийного контроля процессов. Смысл этих шаблонов — внедрить дисциплину и единообразие в маркетинговые процессы. Зачем мне нанимать умных, творческих, разбирающихся в психологии людей и заставлять их просиживать штаны, заполняя шаблоны и скрупулезно отслеживая прогресс, когда они могли бы генерировать идеи новых продуктов и новых маркетинговых компаний? Разве маркетинг по определению не должен быть хаотичным?

Много лет назад я учила других консультантов пользоваться инструментами решения проблем. На рисунке 1 — один из таких инструментов, входящий в пакет шести сигм, диаграмма Исикавы, она же «елка», она же «рыбий скелет», использующаяся для анализа корневых причин неисправности.

Этот пример с машиной годами раздражал меня, и я часто искала пример получше, но так и не нашла. В конце концов я поняла, что мне не нравится не пример, а сам инструмент. У нас пять категорий возможных причин, по которым машина не заводится — «человек», «машина», «материал», «методы», «обстановка». Наиболее очевидный ответ — сел аккумулятор, т. е. проблема с машиной, но если спросить, почему аккумулятор сел, выяснится, что фары забыли выключить. А это однозначно человеческая проблема.