Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

• Название: Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения
• Автор: Марк Браун
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: Экономика
• Год: 2005
• ISBN: 5-9614-0115-4

Нередко организации тратят большое количество времени и ресурсов на сбор и интерпретацию данных, значительная часть которых не влияет на эффективность компании.

Настоящая книга показывает, как из массы параметров, описывающих ваш бизнес, выделить несколько жизненно важных показателей и на их основе построить сбалансированную систему, позволяющую эффективно измерять и оптимизировать деятельность вашей организации. При оценке эффективности важно учитывать прошлое, настоящее и будущее бизнеса и исходить из потребностей клиентов, акционеров и работников компании. Измерение всего подряд способно нанести не меньший урон, чем полный отказ от измерений. Ключ к успеху — идентификация небольшого числа принципиально важных показателей.

Книга ориентирована на менеджеров, предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических вузов.

---

Отношение компании к своим поставщикам напрямую влияет на то, как ее поставщики относятся к ней. Многие организации утверждают, что они выстраивают партнерские отношения со своими поставщиками. Однако в большинстве случаев это не больше чем риторика. Некоторые крупные корпорации осознают свою власть над поставщиками и часто используют ее в своих целях.

Следуя примеру Delta, другие крупные авиакомпании недавно решили, что сократят комиссионные туристических агентств, которые раньше составляли 10 % от стоимости, доходя до 50 долларов за билет. Комиссионные были основными расходами авиакомпаний, и сокращение этих затрат увеличило прибыль. В результате многим туроператорам пришлось уйти из этого бизнеса. В качестве ответного шага на это чудовищное сокращение комиссионных туристические агентства начали взимать с клиента плату за услуги, которые ранее предоставлялись бесплатно. Теперь каждый раз, покупая авиабилет, помимо его стоимости клиент платит еще 10 долларов, и, кроме того, дополнительная плата взимается при изменениях в маршруте. Туристические агенты также стали брать деньги за услуги, которые ранее были бесплатными, например бронирование гостиниц и автомобилей. В действительности авиалинии оказали медвежью услугу клиентам, что очень не понравилось как туроператорам, так и самим клиентам.

Можно привести примеры и из других отраслей, где крупные компании используют свою власть для воздействия на поставщиков. В начале восьмидесятых годов крупная автомобильная компания разослала письмо всем поставщикам с предложениями «добровольно» сократить сумму выставляемых ей в течение шести месяцев счетов на 10 %, объясняя это тем, что у компании выдался не совсем удачный год. Поскольку для любого из поставщиков эти 10 % составляли практически всю прибыль, единственным средством для них было 10 %-ное повышение цен, после которого можно было согласиться с желанием крупного клиента сократить суммы выставляемых счетов. Некоторые из поставщиков не могли поднять цены, поскольку были скованы рамками контракта, поэтому выкроили эти 10 % за счет качества и других факторов. Остальные просто отказались от сотрудничества с данной компанией по той причине, что пришлось бы снижать цены. В итоге стратегия не сработала, так же как и стратегия авиакомпании по отношению к своим туристическим операторам.

Большинство организаций установили неписаные правила поведения своих сотрудников по отношению к поставщикам. Эти правила и убеждения в значительной степени воздействуют на оценку эффективности работы поставщика. Например, правительственная система материального обеспечения основана на убеждении, что поставщикам доверять нельзя: они воспользуются любой возможностью, чтобы обобрать вас. Эта система также основана на низкой степени доверия своим сотрудникам. Вводятся строгие правила и положения, а поставщикам не разрешается предложить даже чашечку кофе правительственным клиентам.

Когда я работал в Детройте в конце семидесятых — начале восьмидесятых годов, некоторые менеджеры автомобильных компаний «Большой тройки» работали по схеме, в которой поставщики использовались в личных целях. По негласному требованию, поставщики должны были покупать путевки для руководителей автомобильных компаний, дорогие подарки вроде телевизоров или членства в гольф-клубах, а также принимать на работу их детей на время каникул в колледже. Все это подразумевалось само собой, и клиенты требовали «особых знаков внимания» без тени смущения.

Изменение системы правил в сфере отношений с поставщиками является первым важным шагом на пути к выстраиванию партнерских взаимоотношений.

Сколько компаний оценивают эффективность поставщиков

Большинство небольших компаний так по-настоящему и не приступили к оценке эффективности работы своих поставщиков. Они проверяют купленные материалы только в момент доставки, и если что-то не подходит, отправляют обратно. Считается, что нет особого смысла в отражении показателей эффективности поставщика. Небольшие компании не могут позволить себе держать армию инспекторов и технологов, которые собирают образцы и производят их оценку на базе установленных стандартов. У крупных компаний есть множество данных о поставщиках, но обычно они не представляют особой ценности. Большинство крупных организаций проверяют входящие отгрузки поставщиков и производят детализированный сбор данных, чтобы выявить степень соответствия товаров поставщика собственным установленным стандартам. Эти данные отправляются поставщикам по принципу обратной связи и используются при оценке их эффективности. Компании традиционно собирают также данные о своевременности отгрузок на склад, осуществленных поставщиками.

Вместо того чтобы строить систему оценки поставщиков на основе пятидесяти различных показателей качества со степенью значимости каждого из них, необходимо выбрать всего несколько (6-10) ключевых характеристик. Хорошим способом упрощения раздела товаров и услуг в системе оценки эффективности поставщика является отображение эффективности его деятельности по каждому из показателей качества товара или услуги и присвоение степени значимости каждому из них в зависимости от значимости данного показателя для вас. Таким образом, вы сможете рассчитать общий индекс качества товаров и услуг для каждого поставщика. Пример системы оценки поставщиков, предоставляющих услуги по обслуживанию компьютерных систем, представлен в таблице 9.1.

Таблица 9.1. Параметры качества товаров и услуг

Параметры качества товара или услуги Результат Вес Взвешенная оценка Процент выявленных проблем в ходе первого осмотра 80% 50% 40 Своевременность прибытия на место 68% 25% 17 Своевременность выполнения работ 75% 25% 18,75 Общая оценка 75,75 / 100

Этот пример достаточно прост, поскольку включает в себя только три показателя, но в вашей системе оценки их может быть и больше. Это увеличивает важность объединения данных в общий индекс. Данные о качестве товара или услуги должны быть основаны на ваших сведениях, а не на сведениях поставщиков.

Оценка вашей удовлетворенности поставщиками

Это раздел системы оценки поставщиков, определяющий их общий рейтинг на основе вашего мнения относительно эффективности вашего с ними взаимодействия. В принципе, вы могли бы просто дать общую оценку эффективности поставщиков по десятибалльной шкале, но это мало поможет самим поставщикам.

Лучше сделать разбивку вашей удовлетворенности по самым важным для вас требованиям и дать оценку эффективности каждого из поставщиков по этим показателям. Затем можно подготовить общий индекс таким же образом, как и в случае с оценкой данных по качеству определенных товаров и услуг. Вот некоторые параметры, по которым вы можете оценить эффективность поставщика:

• ответственность;

• гибкость;

• внимание к деталям;

• удобство взаимодействия;

• добросовестность персонала;

• срыв поставок.

Параметры, по которым вы оцениваете степень своей удовлетворенности поставщиками, должны основываться на том, что важно для вас как для потребителя. При определении данных требований полезно поговорить с разными людьми в вашей организации. У сотрудников, занимающихся закупкой товаров и услуг у поставщиков, может оказаться совершенно другой набор требований, нежели у тех, кто использует эти продукты или услуги. Обе точки зрения важны. Не нужно приводить факторы удовлетворенности клиента к различным типам поставщиков. Они могут быть общими и должны применяться ко всем поставщикам. Я рекомендую вам выделить один из ваших критериев удовлетворенности в отдельную строку системы оценки поставщиков — это цена и/или стоимость.

Оценка цены и стоимости

Единственная услуга, которая не имеет цены, — это бесплатная услуга. Мой постоянный поставщик услуг Sundance Travel прекрасно меня обслуживал. Я трачу около 75 000 долларов в год на авиабилеты, отели и аренду машин, поэтому для меня очень важна точность и разного рода мелочи, a Sundance, мой туроператор, как раз уделяет внимание мелочам, и это здорово у него получается. До недавнего времени цена или стоимость были не проблемой, поскольку мне никогда не приходилось платить за некоторые услуги. Все услуги туристического агентства были для меня бесплатными, поэтому единственное, о чем я беспокоился, так это о качестве. И не более того. Как я уже сказал, Sundance, наряду с другими туристическими агентствами, стало взимать плату за услуги, которые ранее были бесплатными. И тут встал вопрос цены. Некоторые агентства, в отличие от моего, стали снижать стоимость услуг, и я начал подумывать о смене поставщика, хотя мне чрезвычайно нравилось то обслуживание, которое я получал в Sundance.