Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

• Название: Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения
• Автор: Марк Браун
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: Экономика
• Год: 2005
• ISBN: 5-9614-0115-4

Нередко организации тратят большое количество времени и ресурсов на сбор и интерпретацию данных, значительная часть которых не влияет на эффективность компании.

Настоящая книга показывает, как из массы параметров, описывающих ваш бизнес, выделить несколько жизненно важных показателей и на их основе построить сбалансированную систему, позволяющую эффективно измерять и оптимизировать деятельность вашей организации. При оценке эффективности важно учитывать прошлое, настоящее и будущее бизнеса и исходить из потребностей клиентов, акционеров и работников компании. Измерение всего подряд способно нанести не меньший урон, чем полный отказ от измерений. Ключ к успеху — идентификация небольшого числа принципиально важных показателей.

Книга ориентирована на менеджеров, предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических вузов.

---

В сегодняшнем мире, где придумано столько благозвучных названий для увольнения сотрудников, вроде «сокращения штатов» или «оптимизации размера компании», подобная концепция стала радикальной философией. Хотя некоторые компании поняли, что способность удовлетворить или «очаровать» сотрудника означает способность удовлетворить или «очаровать» клиента. Несчастные сотрудники, вся мотивация которых сводится к страху потерять свою работу, никогда не будут выкладываться на 120 %. Страх — это сильный стимул, но временный. Как только угроза снижается или приостанавливается, эффективность тут же падает.

Некоторые из наиболее продвинутых компаний всерьез полагают, что удовлетворение сотрудников может быть успешной бизнес-стратегией и одновременно гуманистическим подходом к управлению бизнесом. Одной из компаний, которая в значительной степени реализовала эту философию на практике, стала AT&T Universal Card Systems, обладатель Baldrige Award. Созданная в 1990 г., эта компания, занимающаяся кредитными карточками, использовала критерии Baldrige Award в качестве точки отсчета при создании своей команды. Она создала компанию победителей, подбирая сотрудников из лучших компаний, занимающихся кредитными картами, по всему Восточному побережью и убеждая их приехать в Джексонвилл для работы в AT&T — новой компании того же профиля. AT&T платит своим сотрудникам чуть больше, чем принято у ее основных конкурентов. Сотрудники премируются исходя из их личной эффективности, а также эффективности всей компании. Помощь по уходу за ребенком, клуб здоровья, самое лучшее и безопасное оборудование, а также ряд дополнительных услуг, которые предоставляются сотрудникам, вселяют в них уверенность, что они работают в одной из самых лучших компаний Америки.

Такой подход к удовлетворению сотрудников окупил себя сполна. Компания стала одной из самых крупных и наиболее успешных в отрасли, в которой работает свыше 6000 конкурентов. В течение первых 20 месяцев AT&T UCS была третьей в отрасли по общему количеству клиентов. И все это без шумной рекламной кампании. Завоевание клиентов происходило путем рекомендаций и почтовых рассылок. Я провел в компании в Джексонвилле два дня и был так впечатлен, что открыл их кредитную карту, как только приехал домой. Частью успешной стратегии компании был такой же тщательный подход к подбору сотрудников, как и к выбору клиентов. AT&T UCS выбирала самых лучших!

Как большинство организаций относятся к удовлетворенности сотрудников

На самом деле большинство организаций не заботит удовлетворенность сотрудников. Конечно, многие заявляют: «Сотрудники — наша самая главная ценность», но проблема с такими заявлениями о «непреходящих» ценностях состоит в том, что это только слова. Большинство организаций на деле поступают так, как будто сотрудники представляют для компании наименьшую ценность. Например, недавно вице-президент по вопросам персонала одной из крупных компаний списка Fortune 500 вышел на пенсию. Вместо того чтобы найти ему замену, компания передала его функции другому вице-президенту, который уже координировал ряд вспомогательных функций, но никогда не занимался решением кадровых вопросов. Этот факт позволил сотрудникам сделать вывод, что кадровая политика вообще не имеет большого значения для компании. Что говорить, если корпорация не позаботилась о том, чтобы в компании был вице-президент по финансам, процессам и технологиям, а также другим значимым функциям. Как и многие другие, эта компания осуществляла оценку удовлетворенности сотрудников с помощью исследования, которое проводилось каждые два-три года. Вот как большинство сотрудников высказываются относительно проводимых опросов:

«Да, проводили тут исследование пару лет назад. Разослали нам информационное письмо с результатами, а потом мы об этом больше ничего не слышали. Мы думали, что после исследования что-то изменится, но ничего так и не произошло».

В качестве средства сбора данных по удовлетворенности сотрудников многие организации интервьюируют увольняющихся сотрудников. Представитель отдела кадров, как и положено, делает записи в личном деле сотрудника, берет его себе на заметку, а данные так и остаются данными. Большинство средних и крупных организаций также занимаются сбором данных по текучести кадров, но руководители не утруждают себя знакомством с ними до тех пор, пока ручеек не превратится в реку.

Увеличение прибыли за счет сокращения размеров компании

Практически для всех типов организаций увеличение прибыли за счет сокращения размеров компании стало чуть ли не приоритетной стратегией. Уолл-стрит старается максимально поощрять подобное сокращение, поскольку оно всегда обеспечивает увеличение краткосрочной прибыли. За последние два года IBM сократила свой штат практически вдвое, как и ряд других корпораций. В течение какого-то периода времени бухгалтерский баланс выглядит значительно лучше, и только несколько лет спустя они почувствуют, к чему привела потеря квалифицированных сотрудников. Одним из пагубных последствий сокращений является как никогда высокий уровень прессинга, который ощущается в большинстве крупных организаций. Многие управленцы высшего и среднего звена работают по 70–80 часов в неделю, и степень нагрузки не снижается.

Результаты проведенных исследований ставят под сомнение эффективность сокращения штатов с целью получения прибыли

Если столько компаний проводят сокращение, значит, этот прием работает, не правда ли? Не обязательно. Сокращение как диета: она рассчитана на краткосрочные результаты, но спустя некоторое время вы снова набираете вес. Сокращение преображает организацию только до конца года, но вряд ли обеспечит долгосрочное преимущество. Arthur D. Little, одна из наиболее уважаемых компаний в мире в области управленческого консалтинга, недавно завершила исследование в этой области. Результаты исследования появились в Quality Productivity and Management Associations (QPMA) Discovery за сентябрь-октябрь 1994 г. Из 350 руководителей-респондентов 70 % отметили, что с проведением сокращения штатов появилось гораздо больше проблем, чем они ожидали. Менее 16 % заявили, что сокращение себя оправдало, а 40 % сказали, что в целом остались недовольны результатами осуществленного сокращения.

Другое исследование, проведенное Census Bureau's Center for Economic Study, полагает, что увеличение производительности не обязательно связано с сокращением штата компании. В восьмидесятых годах в ходе исследования было изучено 140 000 предприятий. Почти у половины (45 % предприятий) увеличение производительности произошло при росте числа работников.

Сколько компаний заботятся о своих сотрудниках

Практически в любой отрасли конкуренты могут скопировать производимые вами товары или оказываемые услуги. Как только вы придете на рынок с чем-нибудь по-своему уникальным, конкуренты тотчас скопируют ваше предложение, сделав его дешевле. Один отель начинает на ночь разбирать постель для сна и класть на подушку шоколадку, а три месяца спустя все отели делают это. IBM выходит на рынок с новым портативным компьютером, который в данной ценовой категории обладает уникальными характеристиками и мощностью, а несколько месяцев спустя появляется более дешевая версия аналогичного товара. Вам становится трудно позиционировать вашу компанию — неважно, какой у вас бизнес. Ведущие компании поняли одну вещь: единственное, что не могут просто так украсть ваши конкуренты, — это ваши люди. Но в действительности это тоже не совсем верно. Компании часто предпринимают «охоту за головами», переманивая лучших сотрудников у своих конкурентов.

Если вы вложили много средств в привлечение лучших и наиболее талантливых людей в вашу компанию, а также потратили целое состояние на их обучение, меньше всего вы захотите отдать их конкурентам. Так как же удержать хороших сотрудников? Как предотвратить уход сотрудника, если «охотник за головами» предлагает ему сумму на 10 000 долларов в год выше той, которую вы платите кому-либо в вашей компании? Однако предложение самой высокой зарплаты в отрасли тоже не ответ на вопрос. Я консультировал одну большую нефтяную компанию, у которой были проблемы с текучестью, кадров в отделе исследований. Проработав в компании лет пять-восемь, те, кто считался супертехнологами, покидали ее. И это в тот момент, когда они представляли наибольшую ценность для компании, и несмотря на лучший компенсационный пакет в отрасли и другие льготы, которыми была известна эта нефтяная компания. Все технологи и научные сотрудники, которых я интервьюировал, считали, что получают достойную оплату за свой труд. На самом деле один из них сказал мне по секрету, что им кажется, будто бы они получают даже сверх того, что заслужили. Анализ данных, полученных в результате интервью с увольняющимися сотрудниками, показал, что многие уходили в другую компанию на те же самые или даже меньшие деньги. Причина их ухода крылась в однообразной будничной работе, которая не раскрывала их настоящих возможностей. Их привлекал шанс испробовать свой интеллектуальный и управленческий потенциал на новом месте.