Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

• Название: Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения
• Автор: Марк Браун
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: Экономика
• Год: 2005
• ISBN: 5-9614-0115-4

Нередко организации тратят большое количество времени и ресурсов на сбор и интерпретацию данных, значительная часть которых не влияет на эффективность компании.

Настоящая книга показывает, как из массы параметров, описывающих ваш бизнес, выделить несколько жизненно важных показателей и на их основе построить сбалансированную систему, позволяющую эффективно измерять и оптимизировать деятельность вашей организации. При оценке эффективности важно учитывать прошлое, настоящее и будущее бизнеса и исходить из потребностей клиентов, акционеров и работников компании. Измерение всего подряд способно нанести не меньший урон, чем полный отказ от измерений. Ключ к успеху — идентификация небольшого числа принципиально важных показателей.

Книга ориентирована на менеджеров, предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических вузов.

---

Другие организации не требуют подачи заявки, однако используют критерии Malcolm Baldrige Award для оценки своих поставщиков. Одной из компаний, которая первой внедрила данное положение, стала компания Pacific Bell. Она просит поставщиков письменно оформить заявку на свою собственную программу сертификации, затем квалифицированные эксперты Pacific Bell оценивают заявки поставщиков и присуждают им сертификаты различного типа, в зависимости от набранных поставщиком баллов. Используя традицию Олимпийских игр — присуждение золотой, серебряной и бронзовой медалей, — Pacific Bell сертифицирует ключевых поставщиков в зависимости от полученных по заявке баллов. «Золото» означает неплохой трофей и признание и помогает установить долгосрочные отношения с Pacific Bell. Джо Якура, бывший вице-президент Pacific Bell, который разработал данную программу сертификации, недавно стал вице-президентом American Express по вопросам международных закупок и внедрил подобную программу в этой компании. Вот некоторые из ключевых показателей, по которым American Express в настоящее время оценивает эффективность поставщика:

• результаты оценки, сопоставленные с критериями Baldrige;

• процент ключевых поставщиков, участвующих ежегодно в программе по сертификации;

• число «золотых», «серебряных» и «бронзовых» поставщиков ежегодно.

Взаимосвязь показателей эффективности поставщиков с ключевыми факторами бизнеса

При проведении оценки эффективности поставщиков компании допускают те же ошибки, что и при проведении оценки других параметров эффективности. Они стараются дать оценку тем вещам, которые легко подсчитать или отследить, и часто совершенно не способны установить взаимосвязь с ключевыми факторами успеха. Один из способов удостовериться, что поставщики оцениваются по наиболее важным переменным, — разработать различную систему оценки для различных категорий поставщиков. Ряд организаций уже ввели такую практику, но собирать, обрабатывать и интерпретировать данные оказалось слишком сложным и трудоемким делом. Лучше иметь общий набор категорий оценки.

Простой способ установить взаимосвязь между показателями эффективности поставщика и ключевыми факторами успеха — присвоить степень важности четырем категориям оценки поставщика, которые обсуждались ранее. Для поставщика запчастей, возможно, наиболее значимыми категориями станут качество товара и своевременность доставки. Для поставщика услуг, например, по ремонту офисного оборудования и компьютеров такими ключевыми показателями могут стать стоимость простоя оборудования и повторное количество обращений с той же самой проблемой. Для компании, которая продает бумагу, показателем наивысшей значимости может служить конкурентное ценообразование. Присуждая степень важности показателям поставщика, вы обретаете гибкий формат оценки поставщиков, состоящий из четырех категорий: (1) качество товаров и услуг, (2) удовлетворенность клиента, (3) цена/стоимость, (4) эффективность процессов и технологий. Важность может присуждаться каждой категории, а также конкретным показателям в рамках каждой категории. Данный подход позволяет гибко подходить к оценке каждого поставщика и связывать составляющие его эффективности с ключевыми факторами вашего бизнеса. Пример агентства, которое оказывает услуги в области PR консалтинговой компании, приведен в таблице 9.2.

Таблица 9.2. Пример показателей эффективности деятельности PR-агентства и их оценка

Качество товаров / услуг 50 % Потенциальные клиенты, появившиеся по итогам публикаций 20% Частота использования названия компании в СМИ 10% Освещение в печати (охват) 5% Качество/точность информации 5% Целевые публикации/программы 10% Удовлетворенность клиента 25 % Минимум времени/погрешностей 10% Соответствие нашим требованиям 4% Понимание нашего бизнеса 6% Своевременность выполнения работ 5% Цена / стоимость 25 % Цена по сравнению с другими конкурентными компаниями 5% Наше восприятие стоимости по отношению к ежемесячным затратам 10% Процессные показатели 15 % Выставленные счета по отношению к бюджету 4% Мероприятия по продвижению компании 3% Тщательное документирование проделанной работы 3%

Исходя из данного примера видно, что консалтинговую компанию волнует число и тип публикаций в средствах массовой информации, поскольку это приносит новых клиентов. Показателям процесса присуждается самая низкая оценка, поскольку хорошую работу по формированию общественного мнения вряд ли можно назвать точной наукой. PR-агентство, с которым вы работаете, может выставлять вам счета за сотни мероприятий, запланированных для раскрутки вашей компании. Компанию не особо интересуют те технологии, которые PR-агентство использует для ее представления в средствах массовой информации. Ей важно получение результата и максимальное удобство сотрудничества.

Каких поставщиков оценивать

Хотя для некоторых крупных и маститых организаций я и являюсь поставщиком, я никогда не получал оценку своей деятельности или какое-либо другое формальное подтверждение своей эффективности ни от одной из них. Мои самые большие клиенты нанимают меня на 50 дней в году, что для меня является крупной инвестицией, но для таких компаний, как IBM, это капля в море расходов. Проводя оценку поставщика и фиксируя ее формально, имеет смысл следовать правилу Парето 80/20: 80 % расходов большинства организаций приходится на 20 % поставщиков. Это именно те поставщики, чью эффективность необходимо отслеживать с помощью системы оценки. Обратная связь с остальными поставщиками будет менее формальной и выразится в повторных заказах или прекращении отношений. Важно, чтобы вы не переборщили с разработкой системы оценки и не сделали ее слишком сложной и трудной в управлении.

Каким образом передовые компании проводят оценку эффективности поставщиков

• Компания собирает данные по ключевым характеристикам товаров и услуг, закупаемых у поставщиков.

• Оцениваемые параметры качества поставщиков связаны с ключевыми факторами успеха компании.

• Показатели эффективности работы поставщиков собираются регулярно.

• Поставщики регулярно получают обратную связь.

• Поставщики ранжируются по ценовому критерию в сравнении с их основными конкурентами.

• Оценка поставщиков производится на основе ключевых показателей процессов наряду с традиционными показателями цены и качества.

10. Показатели удовлетворенности сотрудников

Заберите моих людей, но оставьте мои предприятия — и вскоре все мхом порастет. Заберите мои предприятия и оставьте людей — и мы создадим новое предприятие, еще лучше, чем было.

Эндрю Карнеги

Многие люди уже счастливы тем, что имеют работу. Они не ожидают пожизненного найма или заботы со стороны работодателя относительно карьерного роста и реализации себя как личности. В наши дни достойно оплачиваемая работа по специальности, не требующая 80-часовой нагрузки в неделю, — большая редкость. Работодатели осознают свое преимущество над сотрудниками и уделяют еще меньше внимания их благополучию, чем в былые времена. Здесь тоже действуют законы рынка. Если вам не нравится ваша работа или организация, вас с распростертыми объятиями примет другая компания, готовая использовать ваш труд, но только за меньшую плату.

Приоритет сотрудникам, а не клиентам

В сегодняшнем мире, где придумано столько благозвучных названий для увольнения сотрудников, вроде «сокращения штатов» или «оптимизации размера компании», подобная концепция стала радикальной философией. Хотя некоторые компании поняли, что способность удовлетворить или «очаровать» сотрудника означает способность удовлетворить или «очаровать» клиента. Несчастные сотрудники, вся мотивация которых сводится к страху потерять свою работу, никогда не будут выкладываться на 120 %. Страх — это сильный стимул, но временный. Как только угроза снижается или приостанавливается, эффективность тут же падает.