Светлана Иванова - 50 советов по нематериальной мотивации

• Название: 50 советов по нематериальной мотивации
• Автор: Светлана Иванова
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9614-2210-8

Как мотивировать сотрудников работать лучше, повысить их лояльность, создать здоровый микроклимат в коллективе, не потратив на это ни копейки (ну или самый минимум)? Это реально! Стоит сделать акцент на нематериальной мотивации, которая основана на естественных потребностях людей. Вы узнаете, как использовать корпоративные СМИ, проводить конкурсы и мероприятия, генерировать новые идеи и заряжать людей позитивом. Все советы объединяет одно: они предельно практичны и легко воплощаются в жизнь.

Светлана Иванова – самый авторитетный в России специалист в области управления персоналом, бизнес-тренер, автор десяти книг, среди которых такие бестселлеры, как «Искусство подбора персонала», «Оценка компетенций методом интервью», «Развитие потенциала сотрудников» и «Продажи на 100 %».

Эта книга – незаменимый инструмент для специалистов HR-служб и руководителей.

---

Следовательно, прежде чем определить, во что стоит вкладываться в первую очередь – в формирование лояльности или в повышение мотивированности, – нужно разобраться с целями и стратегиями.

Планируя любые мотивационные программы или мероприятия, сначала определите, какой именно цели вы хотите достичь.

3. Определяйте цену вопроса

«С деньгами может каждый, а вы попробуйте без денег» – все мы слышали эту фразу. Разумеется, в каждой шутке есть доля шутки, и я не собираюсь советовать исключительно бесплатные способы мотивации. Однако мне кажется, что, как и в любом бизнес-процессе, в ходе формирования системы нематериальной мотивации стоит определить разумную цену вопроса, т. е. оптимальное соотношение затрат с уровнем отдачи. Для этого важно понимать цель мотивационного мероприятия, задавать его измерители, регулярно проводить исследования – опросники мотивированности и лояльности (об этом мы поговорим чуть позже), анализировать и использовать полученные результаты.

Например, стоит понимать, во сколько вам обойдется уход сотрудника, вызванный его демотивацией. Давайте прикинем – простой рабочего места и упущенные выгоды; подбор, адаптация и низкая эффективность в этот период; обучение и введение в должность. А риски потерь информации и клиентов в этом случае?

Другой пример: оценив уровень лояльности и мотивированности с помощью качественного опросника в двух подразделениях, можно сопоставить эти результаты с KPI (ключевыми показателями эффективности) и определить зависимость между ними.

У меня был интересный опыт сравнения уровня мотивированности и удовлетворенности микроклиматом и отношениями с руководством со статистикой аварийности корпоративных машин. Зависимость оказалась прямой.

Проводя подобные исследования и определяя цену вопроса, вы сможете:

• избежать ненужных расходов на то, что не дает никакой отдачи;

• выбрать наиболее целесообразные способы мотивации;

• убедить себя, руководство, собственников в необходимости затрат на определенные мотивационные мероприятия.

Большинство решений этой книги имеют вполне разумную цену вопроса, некоторое их количество не подразумевает никаких расходов и минимум обходится достаточно дорого.

4. Используйте пирамиду Маслоу для создания мотивационных речей

Во многих компаниях, к сожалению, не вполне правильно оценивают роль мотивационной речи в создании позитивного заряда и побуждении людей к активной и воодушевленной работе. Наверное, это связано с не очень, мягко говоря, удачными выступлениями политиков последних советских и постсоветских лет. На самом же деле мотивационные речи – общепринятый в мировой практике инструмент, более того, за рубежом есть агентства, которые специализируются именно на создании мотивационных речей для руководителей компаний и HR-служб, а также на обучении их произнесению. Мы здесь остановимся только на правилах составления подобных речей.

Очень важно понимать, что мотивационная речь произносится для разных людей, у которых могут быть совершенно разные мотиваторы. Это делает невозможным индивидуальный подход, когда, зная особенности мотиваторов конкретного человека, мы «продаем идею» с адаптацией к его потребностям. Чтобы достучаться до всех, стоит использовать иерархию потребностей (пирамиду) Маслоу. Она охватывает основные уровни потребностей, которые свойственны всем людям.

Давайте вспомним эти уровни и подумаем, как именно их можно использовать в мотивационной речи:

• Физиологические потребности в условиях современного мира (помимо классических жизнеобеспечивающих) в наибольшей степени сводятся к деньгам. Именно деньги позволяют нам хорошо питаться, иметь жилье, получать профессиональную медицинскую помощь, одеваться и многое другое. Поэтому мы с вами, говоря о физиологических потребностях, будем иметь в виду в первую очередь именно возможность зарабатывать и повышать свой уровень благосостояния.

• Потребности в безопасности и защищенности. В данном случае мы говорим не только и не столько о физической безопасности (далеко не в каждой современной организации, если она не занимается строительством или производством, этот вопрос актуален), сколько о безопасности психологической – психологических комфорте, стабильности, надежности, гарантии данных компанией обязательств.

• Социальные потребности, или потребности в принадлежности – это потребность в коллективе, в команде, потребность быть своим, быть принятым.

• Потребности в уважении и самоуважении – это потребности как во внешнем уважении и признании, так и в удовлетворенности собой и своей жизнью в соответствии с собственными принципами.

• Потребности в самореализации, или самоактуализации, сводятся к тому, что человек получает удовлетворение от работы, имеет возможность реализовывать свой потенциал и способности, получая удовольствие от самого этого факта.

Наша задача в ходе мотивационной речи – охватить максимум уровней иерархии потребностей Маслоу. Иногда можно охватить все пять, иногда три или четыре. Тогда очень велика вероятность, что каждый человек услышит то, что значимо именно для него. Я неоднократно проводила в группах эксперименты – произносила речь, охватывающую все уровни пирамиды, сознательно следя, чтобы каждый был освещен примерно одинаково. Затем задавала вопрос: «Какому уровню я уделила больше внимания?» Парадокс заключается в том, что люди, слышавшие одну и ту же речь, называют разные уровни, каждый в соответствии со своими мотивами.

Приведу пример такой речи, целью которой является мотивирование людей на эффективное участие в тренинге (например, тренинг проходит в выходной день или у людей в принципе скептическое отношение к обучению):

Что даст вам тренинг? Вы станете продавать еще успешнее, соответственно, больше заработаете и проявите себя с лучшей стороны. Кроме того, мы уделим достаточно времени технике работы с возражениями и конфликтами, таким образом, вы будете спокойнее и увереннее чувствовать себя в сложных ситуациях. Также вы пообщаетесь друг с другом и обменяетесь опытом, что всегда полезно. Я постараюсь сделать так, чтобы тренинг был вам не только полезен, но и интересен и прошел в веселой форме. Еще один момент – вы узнаете довольно любопытные вещи о психологии клиентов, это сделает вашу работу с ними более интересной, разнообразной и, конечно, эффективной. Во время тренинга у нас пройдут соревнования, и лучшая команда по итогам второго дня получит небольшой, но приятный приз. Отличившиеся участники тоже будут вознаграждены.

Моя задача – не рассказать вам то, что знаю и умею я, а ответить на те конкретные вопросы, которые для вас актуальны, т. к. мне важно, чтобы каждый из вас вышел с тренинга максимально удовлетворенным.

Чем больше вы зададите вопросов, тем больше пользы из этого тренинга вы для себя извлечете.

Многие из вас хорошо продают. И тренинг нужен вам для того, чтобы сделать успех более прогнозируемым и устойчивым. Можно продавать на уровне интуиции и добиваться при этом хороших результатов. Но если на интуицию и способности наложить техники, то успех будет бо́льшим и более стабильным. Могу сказать по своему опыту: я начинала продавать, больше руководствуясь интуицией, потому что возможности проходить тренинги просто не имелось. У меня были одни из лучших результатов в компании. Когда я стала учиться, я поняла, что могу добиваться или того же самого, но при меньших затратах времени, усилий и нервов, или большего теми же силами. Приведу аналогию: человек с детства хорошо поет, у него прекрасный музыкальный слух. Но в большинстве случаев, если он хочет стать действительно сильным певцом или музыкантом, он идет учиться в музыкальное училище или консерваторию, где развивает свой талант. Точно так же и мы с вами: имея способности и интуицию, мы можем усилить их технологиями и устойчивыми навыками.

Как вы могли увидеть, в этой речи затронуты все уровни пирамиды, причем мы периодически обращаемся к каждому из них. Последовательность не имеет большого значения, хотя всегда стоит помнить об эффекте края: первое и последнее запоминаются лучше всего, а это значит, что стоит начинать с самой значимой потребности для данного коллектива (если таковую можно выделить) и заканчивать также наиболее значимой.

5. Повышайте ценностную значимость деятельности сотрудников

В первую очередь это применимо к персоналу достаточно высокого уровня развития (специалистам, руководителям среднего звена, ИТР и т. д.). Большинству таких сотрудников необходимо осознавать, что они выполняют важную (в том числе социально значимую) работу или являются частью своей компании. Давайте рассмотрим эту идею на конкретных примерах по двум направлениям – значимость деятельности компании для общества и значимость определенной должности для компании.