Светлана Иванова - 50 советов по нематериальной мотивации

• Название: 50 советов по нематериальной мотивации
• Автор: Светлана Иванова
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9614-2210-8

Как мотивировать сотрудников работать лучше, повысить их лояльность, создать здоровый микроклимат в коллективе, не потратив на это ни копейки (ну или самый минимум)? Это реально! Стоит сделать акцент на нематериальной мотивации, которая основана на естественных потребностях людей. Вы узнаете, как использовать корпоративные СМИ, проводить конкурсы и мероприятия, генерировать новые идеи и заряжать людей позитивом. Все советы объединяет одно: они предельно практичны и легко воплощаются в жизнь.

Светлана Иванова – самый авторитетный в России специалист в области управления персоналом, бизнес-тренер, автор десяти книг, среди которых такие бестселлеры, как «Искусство подбора персонала», «Оценка компетенций методом интервью», «Развитие потенциала сотрудников» и «Продажи на 100 %».

Эта книга – незаменимый инструмент для специалистов HR-служб и руководителей.

---

Как обеспечить анонимность:

• Опрашиваемые сотрудники находятся или часто бывают в том офисе, где соберут и обработают их ответы. Рассылаем опросники по электронной почте или раздаем лично в руки (если это тот уровень персонала, взаимодействие с которым путем переписки по электронной почте не осуществляется). В первом случае просим заполнить анкеты на компьютере и распечатать, во втором – поставить галочки от руки и написать ответы на открытые вопросы (можно даже оговорить для особо опасливых: «Если хотите, напишите ответы печатными буквами»). Затем в течение двух-трех дней сотрудникам следует поместить заполненные опросники в специальный бокс (почтовый ящик, коробку, большой конверт – на ваш выбор), откуда все ответы будут одновременно извлечены для обработки.

• Часть сотрудников находится в других офисах. Это более сложный вариант. Пересылка по факсу, почте (электронной или обычной) очевидно идентифицирует отвечающего. Поэтому предлагаю такую инструкцию для желающих сохранить анонимность: «На любом бесплатном ресурсе заведите новый почтовый ящик, причем так, чтобы адрес никак с вами не ассоциировался. После чего заполненный файл отправьте именно с этого адреса».

Перед проведением опроса нужно обязательно рассказать людям о его полной анонимности. Дайте возможность задать вопросы и озвучить сомнения. Уверенность сотрудников в анонимности заметно повышает валидность (достоверность) полученных результатов.

9. Опрашивайте о действительно значимых факторах

Одной из довольно распространенных ошибок мониторинга мотивированности и лояльности является то, что оцениваются не те факторы, которые ДЕЙСТВИТЕЛЬНО значимы для сотрудников компании, а те, которые показались весомыми создателю опросника. Составляет его, как правило, HR-директор или кто-то из топ-менеджеров, и значимые факторы у него и рядового персонала могут быть совершенно разными. Еще хуже вариант, когда в специальной литературе, Интернете или у коллег находят готовый опросник и используют его. В этом случае риск непопадания особенно высок. Что же делать?

Для того чтобы собрать действительно актуальную и нужную информацию, следует сначала определить, какие именно факторы наиболее значимы для ваших сотрудников. Более того, внутри организации стоит выделить несколько групп, например производство (руководители и рядовой состав), продажи (руководители и рядовой состав), служба поддержки (руководители и рядовой состав), – и определить значимые факторы для каждой группы. Тогда вы сможете более точно выявить реальные показатели мотивированности и лояльности, а не просто среднюю температуру по больнице.

10. Проводите мониторинг в нужное время

Как часто следует проводить мониторинг мотивированности и лояльности сотрудников? Чтобы определить это, следует учитывать несколько факторов – размер компании, этап ее жизненного цикла, особенности текущей ситуации. Давайте подробно остановимся на каждом пункте.

Учитывайте размер компании. В небольших компаниях, насчитывающих несколько десятков человек, несложно оценивать мотивированность и лояльность персонала без каких бы то ни было опросов: все на виду, обратная связь хорошо налажена. Поэтому в обычной ситуации (что такое необычная – чуть позже) в компаниях до 100–150 человек я предлагаю проводить такой мониторинг раз в год. На более крупных, а также территориально разбросанных предприятиях труднее оценивать текущую ситуацию методом наблюдения, поэтому более целесообразным представляется мониторинг раз в полгода.

В относительно небольших компаниях достаточно легко опросить всех сотрудников и все результаты проанализировать. В крупных компаниях это может быть технически сложно, а также способно отнять много времени. В таком случае стоит сделать фокус-группу – выбрать наиболее типичных сотрудников всех категорий, которые являются выразителями мнения коллектива в целом, и опросить именно их. Соответственно, анализировать вы будете результаты этой выборки.

Учитывайте этап жизненного цикла компании. В зависимости от этапа жизненного цикла компании периодичность опроса также может меняться. На стартовых этапах, когда перемены следуют одна за другой, существует высокий уровень неопределенности и нестабильности. Проводить мониторинг в данном случае надо чаще, чем на этапе стабилизации, когда и сама ситуация более стабильна, и персонал, как правило, менее склонен к резким изменениям в настроении и уровне мотивированности.

Учитывайте особенности текущей ситуации. Если в компании были какие-то серьезные (негативные или спорные) изменения, если имеет место внешний или внутренний кризис, стоит провести внеплановое исследование. В таких случаях могут происходить резкие колебания в уровне мотивированности и лояльности, и своевременное выявление спада позволит быстро и грамотно исправить или хотя бы частично улучшить ситуацию.

11. Работайте с сотрудниками до и после мониторинга

Для того чтобы грамотно оценить мотивированность и лояльность персонала, необходимо добиться его заинтересованности в опросе. Важна и честность даваемых ответов. Что нужно сделать, чтобы получить желаемое?

Если вы проводите опрос в первый раз, стоит предварить его сопроводительным письмом примерно такого содержания: «Коллеги! Руководство заинтересовано в том, чтобы вы были максимально мотивированы к достижению результатов и долгосрочной работе в компании. Кроме того, мы хотели бы по возможности устранить все те факторы, которые мешают вам в работе, а также раздражающие мелочи. Именно поэтому мы приглашаем вас к обсуждению того, что вас полностью удовлетворяет, и того, что бы вы хотели изменить и улучшить. Для этого мы просим вас очень внимательно прочитать вопросы и дать на них искренние и продуманные ответы…»

После такого вступления стоит описать процедуру опроса с точки зрения гарантий анонимности отвечающих, о чем мы говорили чуть раньше. Есть определенный процент сотрудников, которые, не имея такой гарантии и будучи людьми осторожными, не дадут правдивых ответов, пока этого не сделать. К сожалению, я знаю несколько примеров, когда искренние ответы людей вызвали негативную реакцию руководства и пошли сотрудникам во вред. Ваши коллеги тоже могли о таком слышать, так что лучше аргументированно убедить их в том, что вы гарантируете анонимность опроса.

Если вы уже проводили подобные опросы и на их основе внесли какие-то позитивные изменения, то письмо должно иметь такое продолжение: «…Все вы, наверное, помните, что полгода назад мы проводили аналогичный опрос, после чего сменили поставщика питания и обеспечили колл-центр гарнитурами, что, несомненно, повысило эффективность работы и улучшило атмосферу в коллективе. Сейчас у вас снова есть возможность реально повлиять на ситуацию в компании. Мы уверены, что вы это сделаете, и мы вместе сможем улучшить работу в нашей компании». (Приведен пример с поставщиком питания и колл-центром, вы, разумеется, пишете о том, что было сделано в вашей компании.)

После того как вы провели опрос и проанализировали ответы сотрудников, стоит дать им обратную связь, чтобы люди понимали, что это мероприятие проводилось «не для галочки», а в интересах как компании, так и их собственных. Что может входить в такую обратную связь?

Если у вас ДЕЙСТВИТЕЛЬНО по определенным факторам была выявлена высокая степень мотивированности и лояльности, то стоит об этом написать. Причем лучше это сделать с указанием конкретных процентных показателей: точные цифры вызывают большее доверие, чем общие формулировки. Если таковых факторов на самом деле не обнаружено, то не стоит обманывать, т. к. люди все равно общаются между собой и обман рано или поздно станет очевидным, что полностью отобьет охоту участвовать в таких опросах в будущем.

Обязательно напишите конкретные планы или даже решения по тем моментам неудовлетворенности, которые были выявлены в результате опроса: «На основе ваших мнений мы приняли решение о поиске нового поставщика обедов. Данную работу будет осуществлять отдел персонала, и мы планируем к концу первого квартала найти нового поставщика и начать пользоваться его услугами. Для принятия окончательного решения мы попробуем обеды трех финалистов тендера, и у каждого из вас будет возможность проголосовать за того поставщика, чьи обеды понравятся вам больше всего. На второй квартал мы заложили в бюджет приобретение гарнитур для сотрудников колл-центра, т. к. многие из вас назвали шум в открытой зоне офиса самым раздражающим и мешающим в работе фактором. К концу второго квартала колл-центр будет полностью оснащен новым оборудованием».

Если была выявлена очень высокая степень неудовлетворенности какими-либо факторами, но изменить их по каким-то причинам невозможно, то об этом также стоит аргументированно написать: если вы будете писать только о позитиве, замалчивая негатив, то люди перестанут вам верить. Пример: «Многие из вас писали о том, что вам мешает в работе большое количество отчетности по командировкам (авансовые отчеты и прочая документация для бухгалтерии и кадров). К большому сожалению, повлиять на данную ситуацию мы не можем, т. к. это требование контролирующих органов, а не администрации компании. Данная отчетность необходима для того, чтобы избежать налоговых штрафов. Надеемся на ваше понимание».