Светлана Иванова - 50 советов по нематериальной мотивации

• Название: 50 советов по нематериальной мотивации
• Автор: Светлана Иванова
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9614-2210-8

Как мотивировать сотрудников работать лучше, повысить их лояльность, создать здоровый микроклимат в коллективе, не потратив на это ни копейки (ну или самый минимум)? Это реально! Стоит сделать акцент на нематериальной мотивации, которая основана на естественных потребностях людей. Вы узнаете, как использовать корпоративные СМИ, проводить конкурсы и мероприятия, генерировать новые идеи и заряжать людей позитивом. Все советы объединяет одно: они предельно практичны и легко воплощаются в жизнь.

Светлана Иванова – самый авторитетный в России специалист в области управления персоналом, бизнес-тренер, автор десяти книг, среди которых такие бестселлеры, как «Искусство подбора персонала», «Оценка компетенций методом интервью», «Развитие потенциала сотрудников» и «Продажи на 100 %».

Эта книга – незаменимый инструмент для специалистов HR-служб и руководителей.

---

Значимость деятельности компании для общества важно подчеркивать не только для продающих и производящих подразделений, но и для служб поддержки:

• мебельный бизнес – мы дарим людям уют в доме, хорошее настроение, что приводит к гармоничным отношениям в семье и психологическому комфорту;

• фармацевтика – мы даем людям возможность вылечиться, сохранить здоровье, жить полноценной жизнью и получать от нее удовольствие;

• продукты питания – мы даем людям возможность сохранить здоровье благодаря правильному питанию, а также получать удовольствие от вкусных продуктов;

• алкогольные напитки – мы предлагаем покупателям высококачественный алкоголь, который позволяет избежать существенного вреда для здоровья;

• банковское дело – мы помогаем людям решить задачи, требующие серьезных финансовых вложений (покупка жилья, получение высококачественных медицинской помощи и образования);

• розничная торговля – мы даем потребителям возможность сделать покупки в удобном месте с хорошим сервисом;

• ресторанный бизнес – мы дарим людям наслаждение вкусом и приятной атмосферой.

Этот список можно продолжить и конкретизировать. Например, сферу продуктов питания можно разделить на ряд направлений, каждое из которых имеет свою значимость: деликатесы – мы дарим людям удовольствие; специи – мы даем возможность из простых продуктов приготовить необычные блюда; морепродукты – мы помогаем обеспечивать организм полезными веществами; и т. д.

Значимость определенных подразделений и должностей для компании:

• от тебя зависит, получат ли люди вовремя зарплату (бухгалтер и кадровик-табельщик);

• именно благодаря вам компания получает прибыль (отдел продаж);

• без вас не будет того, что можно продать и на чем заработать (производство);

• вы помогаете клиенту получить товар своевременно (логистика, склад);

• вы – голос компании, именно вы создаете первое впечатление о том, что она собой представляет (секретари на ресепшене).

Очень важно, чтобы каждый руководитель, начиная с первого лица, умел и на регулярной основе подчеркивал, насколько деятельность сотрудников значима для компании и клиентов. Такой простой и совершенно бюджетный метод мотивации имеет огромное значение.

6. Называйте должности эффективно

Для очень многих людей значимо не только и не столько то, что они делают, а еще и то, как именно называется их должность. Именно поэтому для грамотного привлечения новых сотрудников, формирования лояльности и повышения мотивированности стоит задуматься о том, как наиболее привлекательно, но без абсурда назвать ту или иную должность.

Я неоднократно сталкивалась с такой ситуацией: одно только изменение названия должности в тексте объявления о вакансии меняло количество и качество откликнувшихся кандидатов. Приведу интересный эпизод, случившийся в годы моей работы в Johnson & Johnson. В этой компании, являющейся представительством западной фирмы, существовала должность «специалист по продукции». Правильнее было бы назвать ее «торговый (или медицинский) представитель», однако юридический статус компании не позволял это сделать. Когда такая возможность появилась (в момент регистрации ООО), руководителем компании был поднят вопрос о переименовании «специалиста по продукции» в «торгового представителя». Проведя опрос среди сотрудников (анонимный для большей достоверности), я увидела, что более 80 % будут демотивированы таким переименованием. В результате название оставили прежним – «специалист по продукции».

Чтобы выбрать наиболее эффективные с точки зрения привлечения и мотивации сотрудников названия должностей, проводите подобные опросы. Советую отказаться от негативно окрашенных названий (агент и т. п.).

Безусловно, не стоит доходить до абсурда и называть уборщицу менеджером по клинингу, однако «хозяйка кассы» в «Ашане» звучит интереснее, чем просто «кассир», а «логист» – престижнее, чем «грузчик-мерчандайзер» («Леруа Мерлен»). Назвать ту же самую уборщицу сотрудником хозяйственного отдела будет более чем уместно. «Оператор по уходу за животными» звучит лучше, чем «свиновод», а «специалист по качеству» – лучше, чем «контролер ОТК».

То же самое касается и сотрудников более высокого уровня, хотя, как правило, чем ниже должность, тем выше чувствительность к ее названию. Персонал высшего звена самодостаточнее и оценивает скорее содержание работы, нежели внешнюю оболочку.

6 советов по мониторингу лояльности сотрудников с помощью опросников

7. Составляйте опросники правильно

Начнем с того, что опросники должны быть достаточно краткими, но в то же время охватывать основные значимые факторы. Что именно следует оценивать, мы обсудим чуть позже. Сейчас давайте остановимся на тех моментах, которые позволяют сделать опросники реальным рабочим инструментом:

• Не более 20–25 вопросов. Их может быть и меньше, если оценивается небольшое количество наиболее значимых факторов, но их определенно не должно быть больше, иначе мало у кого хватит терпения точно и полно ответить на все вопросы, а формальная отписка вряд ли будет вам полезна.

• Точные, однозначные и понятные всем формулировки. Опросники, которые попадались мне на глаза (впрочем, так очень часто бывает и с описанием корпоративных ценностей и компетенций), нередко страдали размытыми и неоднозначными формулировками. А порой встречаются вопросы, ответы на которые не всякий рядовой сотрудник знает. Так, скажем, вопрос «Удовлетворены ли вы условиями труда?» чересчур размыт: неясно, какие именно условия (график, офис, оборудование, переработки) подразумеваются. Какую бы оценку сотрудник ни поставил (кроме самой низкой или самой высокой), мы все равно не увидим реальную картину. Что касается чересчур сложных формулировок, здесь может возникнуть риск непонимания со стороны сотрудников, которые не знают соответствующих терминов.

• Отсутствие «школьной» шкалы оценок. Как показывает опыт, классическая пятибалльная система оценок дает большую погрешность, особенно в компаниях, где много бывших отличников и нынешних перфекционистов. В их представлении тройка – это плохо, двойка – просто ужас, а единицы не существует как явления природы. Поэтому я рекомендую уйти от такой системы. Предлагаю вашему вниманию два варианта оценки. При обработке результатов таблиц никто не мешает вам для удобства подсчета присвоить каждой колонке свой балл.

Оценка уровня удовлетворенности графиком работы

Оценка взаимодействия с руководством

• Наличие вопросов-«перевертышей». К сожалению, некоторые сотрудники, особенно если с ними вообще не проводилась соответствующая работа до и после заполнения опросника (об этом мы поговорим чуть позже), или это первый случай такого исследования, подходят к заполнению анкеты формально, выбирая некий усредненный ответ на все вопросы. Если мы до проведения опроса доводим до их сведения, что, скажем, в некоторых случаях «Почти никогда» – самый лучший ответ (например, «В коллективе поощряется нездоровая конкуренция»), а в других – самый худший (например, «Я получаю регулярную и справедливую оценку своей работы»), тогда количество усредненных ответов (малополезных и неинформативных) заметно уменьшится.

• Наличие открытых вопросов. Открытые вопросы дают возможность получить от людей ту информацию, о которой нам почему-то не пришло в голову спросить прямо. Такие вопросы могут выглядеть следующим образом: «Какие факторы (три в порядке убывания значимости) наиболее часто вызывают у вас негатив/раздражают/мешают в работе?», «Какие факторы (три в порядке убывания значимости) наиболее часто вызывают у вас позитив/вдохновляют/помогают в работе?»

• Простота заполнения. Очень важно, чтобы опросник можно было заполнить просто и быстро. В идеале человек должен ставить галочки или плюсики, а давать развернутые ответы ему нужно только на открытые вопросы. Высокая скорость заполнения и отсутствие сложностей уменьшат количество тех, кто либо просто не заполнит, либо будет в процессе откровенно халтурить.

8. Предоставляйте гарантию анонимности

Часть сотрудников не станут давать правдивые ответы, если не будут уверены в том, что соблюдается анонимность опроса. Кто-то поступит так из страха, кто-то из показной лояльности. Поэтому очень важно добиться двух вещей: обеспечить анонимность и убедить людей в том, что она гарантирована. Безусловно, в некоторых открытых и демократичных компаниях это вообще не будет проблемой, но в иных случаях (особенно при первом проведении) неуверенность опрашиваемых в соблюдении анонимности приведет к серьезному искажению результатов и получению социально желательных ответов (абсолютно бесполезных).