Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

• Название: Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов
• Автор: Стив Бланк
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3445-3

Чем больше мы опираемся при принятии любых решений на научный метод, тем скорее придет понимание. Почему ученые делают так много экспериментов и проверок, прежде чем отважатся на что-то реальное, например, на запуск ракеты? Потому что иначе нельзя, слишком велик риск, что все пойдет не так. Почему же тогда предприниматели думают, что их изначальная идея гениальна и единственная проблема – убедить в этом инвестора? Предприниматель, делающий что-то впервые, – тот же ученый, познающий новые законы природы, и его подход должен быть аналогичен работе исследователя. После того как Стив Бланк адаптировал научный метод для бизнеса, просто грех им не воспользоваться.

---

Скорость, с которой происходит в стартапе процесс развития потребителей, также зависит от типа рынка. Даже если в пятницу вы ушли со старой работы, а в понедельник стали участником стартапа, производящего на существующем рынке существующий (но лучший) продукт, вам все равно необходимо найти ответ на определенные вопросы. Процесс развития потребителей должен протекать оперативно и может быть завершен в течение недель или месяцев.

Компания, создающая новый рынок, наоборот, имеет перед собой открытый ряд вопросов. Развитие потребителей может занять год-два и даже больше.

В таблице 2.2 представлены различия четырех типов рынка. Как вы увидите, модель развития потребителей предлагает четкую детальную методологию для ответа на вопрос «Что мы за стартап?». Это вопрос, к которому вы будете возвращаться на каждом из четырех шагов.

Синхронизация разработки продуктов и развития клиентов

Как я уже говорил в главе 1, развитие потребителей вовсе не препятствует действиям группы разработчиков продукта. Наоборот, развитие потребителей и разработка продукта – процессы, которые происходят на равных. В то время как команда по развитию потребителей занята клиентоориентированной деятельностью за стенами офиса, разработчики концентрируются на продуктоориентированном процессе, происходящем внутри компании. На первый взгляд может показаться, что оба эти процесса практически не связаны друг с другом. Это не так. Чтобы стартап имел успех, им надо работать в паре, синхронно.

Между тем способы общения двух соответствующих групп в стартапе прямо противоположны тому, как они взаимодействовали бы в крупной компании. Задача разработчиков в больших организациях – это создавать модернизированные продукты на существующем рынке. Разработка новой версии старого продукта начинается с нескольких уже известных вещей: кто потребители, в чем они нуждаются, на каких ранках их можно найти и кто конкуренты компании. (Все преимущества функционирования на существующем рынке, плюс уже имеющиеся потребители и выручка.) Взаимодействие групп по разработке продукта и по развитию потребителей в крупной компании направлено на то, чтобы уже имеющиеся клиенты получили дополнительные характеристики и функции знакомого товара по цене, которая максимизирует долю рынка и доходность.

В противоположность этому, большинство стартапов могут лишь предполагать, кто их потребители и на каких рынках их искать. Единственное, что они точно представляют изначально, – это видение продукта. Из этого следует, что для стартапа цель развития потребителей – найти рынок для продукта, создаваемого в том виде, как стартап его себе представляет, а не усовершенствовать или переделать некий существующий образец, ориентируясь на неизвестный рынок. Вот главное различие крупных компаний и большинства стартапов.

Другими словами, крупные компании ориентируют процесс разработки продукта на известных им потребителей. Характеристики продукта совершенствуются в соответствии с нуждами имеющихся потребителей, запросами рынка и в знакомой конкурентной обстановке. Стартапы же начинают с выпуска образца продукта и направляют процесс разработки продукта на неизвестных потребителей. Характеристики образца продукта определяются видением и выносятся на суд неизвестного потребителя и рынка. Как только образ потребителей и рынка становится понятнее, качества продукта модифицируются в зависимости от того, насколько они удовлетворяют рынок. Вкратце: в крупных компаниях образец продукта ориентируется на рынок, в стартапах – маркетинг отталкивается от продукта.

В обоих случаях разработка продукта и развитие потребителей должны идти рука об руку. В большинстве стартапов общение разработчиков и маркетологов происходит исключительно на формальных встречах в виде придирок и нападок друг на друга. Разработчики восклицают: «Как вы могли пообещать людям, что у нашего товара будут такие качества? Мы же не сможем это разработать!» А специалисты по продажам парируют: «А как так получилось, что у нашего продукта нет ни одной характеристики, обещанной в первой версии? Нам пришлось заменить их другими, чтобы не остаться без заказов». Одна из целей «правильного» процесса развития потребителей – обеспечить фокусирование на продукте, при этом фокусирование на потребителе идет параллельно этому, без всяких взаимных претензий и неожиданных сюрпризов.

Ниже перечислены несколько случаев, когда необходима координация действий.

На каждом этапе – выявление потребителей, верификация потребителей, расширение клиентской базы и выстраивание компании – команды по разработке и по развитию потребителей проводят ряд формальных встреч по синхронизации действий. До тех пор, пока обе группы не придут к соглашению, процесс развития потребителей не двинется дальше, на следующую ступень.

На этапе выявления потребителей команда по развитию потребителей прилагает все усилия, чтобы образец продукта был принят потребителями, а не предлагает придать продукту новые черты. Только в случае, если потребителям совсем не нравится предложенный вариант, возникает проблема, требующая решения. Тогда команды по разработке и по развитию потребителей – не считая возникшую проблему трагедией и не утверждая, что образец продукта способен решить ее, – вновь встречаются, чтобы обговорить усовершенствование характеристик продукта или добавление новых.

Также на этапе выявления потребителей, если от пользователей регулярно поступают запросы на добавление новых или модификацию существующих характеристик продукта, вице-президент группы разработки выходит из офиса вместе со своей командой, чтобы получить «живую» обратную связь, прежде чем добавлять продукту новые функции.

На этапе верификации потребителей главные разработчики выходят к потребителю в качестве участников предпродажной группы поддержки.

На этапе выстраивания компании команда разработчиков производит в случае необходимости установку продукта, занимается его поддержкой, параллельно обучая штат работников поддержке и обслуживанию.

По мере того, как вы будете проходить все шаги каждого этапа, вы убедитесь в безусловной необходимости координации действий в течение всего процесса развития потребителей.

Выводы. Процесс развития потребителей

Модель развития потребителей состоит из четырех четко определенных этапов: выявление потребителей, верификация потребителей, расширение клиентской базы и выстраивание компании. Как вы увидите в последующих главах, для каждого этапа существует ряд явных, точных показателей, дающих самой компании и ее инвесторам неопровержимые доказательства прогресса в отношениях с потребителями. Кроме того, на первых трех этапах существования компании достаточно минимального штата сотрудников.

Хотя каждый этап призван выполнить определенные специфические задачи, общая цель процесса в целом – доказать, что бизнес компании прибыльный и масштабируемый. Именно это позволяет компании стать прибыльным предприятием.

Быть настоящим предпринимателем означает поиск своего пути в тумане, среди тысяч вариантов и множества сомнений. Чтобы справиться с этим, нужно обладать видением и представлять процесс. Эта книга знакомит с процессом. Ее основное утверждение просто: если вы пройдете четыре этапа процесса развития потребителей, строго соблюдая условия их преодоления, вы повысите свои шансы на успех и, более того – вам может открыться путь к озарению.

Глава 3 Выявление потребителей

Путь в тысячу ли начинается с одного шага.

Лао-цзы

В 1994 г. Стиву Пауэллу пришла в голову идея нового девайса для домашнего офиса. Используя цифровой формат высокоскоростной связи ISDN, Стив задумал создать эдакий вариант швейцарского перочинного ножа, «все в одном», в применении к малому офису. Он предполагал объединить в одном устройстве факс, голосовую почту, «умную» переадресацию вызова, электронную почту, видео и телефон. Первоначально Стив мечтал о рынке в 11 млн человек, обладателей малого или домашнего офиса (SOHO).

Техническая идея Стива была очень привлекательной, и ему удалось получить $3 млн в первом же раунде финансирования своей компании FastOffice. Как и во многих технологических стартапах, во главе FastOffice стоял основатель. Через год после первого финансирования Пауэлл смог получить еще $5 млн. По старой доброй традиции Кремниевой долины его команда следовала классической схеме разработки продукта и через восемнадцать месяцев потребителям была представлена первая версия продукта под названием Front Desk. Была только одна небольшая проблема: Front Desk стоил $1395, и очередей из жаждущих купить его по такой цене за дверями FastOffice как-то не выстраивалось. Правление компании размышляло, как обычно в технологических стартапах: выпуск Front Desk означает, что он начнет приносить реальную прибыль, как только потребители получат возможность приобрести его. Через полгода после запуска первой версии продукта доходы компании стали расходиться с планом, и инвесторам это не понравилось.