Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

• Название: Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов
• Автор: Стив Бланк
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3445-3

Чем больше мы опираемся при принятии любых решений на научный метод, тем скорее придет понимание. Почему ученые делают так много экспериментов и проверок, прежде чем отважатся на что-то реальное, например, на запуск ракеты? Потому что иначе нельзя, слишком велик риск, что все пойдет не так. Почему же тогда предприниматели думают, что их изначальная идея гениальна и единственная проблема – убедить в этом инвестора? Предприниматель, делающий что-то впервые, – тот же ученый, познающий новые законы природы, и его подход должен быть аналогичен работе исследователя. После того как Стив Бланк адаптировал научный метод для бизнеса, просто грех им не воспользоваться.

---

Хотя для сформировавшейся компании, которая выходит на существующий рынок, такой процесс представляется вполне разумным, он не годится для стартапа. Почему? В состоявшихся компаниях создание документа о требованиях рынка гарантирует разработку продукта, привлекательного для существующих потребителей на известном рынке, поскольку сами потребители и их нужды хорошо известны. Первый продукт стартапа создается не для того, чтобы удовлетворить массового потребителя. Ни один стартап не может позволить себе создать продукт, обладающий сразу всеми характеристиками, которые нужны массовому потребителю. Понадобятся годы, чтобы вывести такой продукт на рынок, а когда это случится, он безнадежно устареет. Успешный стартап решает эту головоломку иначе – процесс разработки продукта проходит по нарастающей и несколькими итерациями, а первые продажи ориентируются на небольшую группу первых потребителей, привлеченных предложенной концепцией. Отклики этих покупателей-провидцев помогут компании понять, какие характеристики следует добавить продукту со временем. Энтузиастов, которые первыми используют новый продукт и пропагандируют его, часто называют евангелистами. Но для описания покупателей-пионеров, которые готовы не только рассказывать другим о преимуществах пока еще «сырого» и неопробованного продукта, но и покупать его, нужно особое слово. Я называю их «ранневангелистами»[2].

Ранневангелисты – самые важные потребители

Ранневангелисты – это особая «порода» потребителей, которые готовы рискнуть и купить товар или услугу стартапа, потому что предвидят его потенциал в решении критической или насущной проблемы и, что немаловажно, имеют деньги на покупку. К сожалению, большинство потребителей не подпадают под это определение. Рассмотрим пример из сферы крупного бизнеса.

Представьте себе банк, в котором по пятницам выстраиваются огромные очереди желающих получить деньги. Людям приходится ждать по часу и больше. А теперь вообразите, что вы основатель компании по разработке программного обеспечения, который мог бы помочь банку, сократив время ожидания посетителей в очереди до десяти минут. Вы отправляетесь в банк и говорите его президенту: «Я могу предложить вам продукт, который поможет решить вашу проблему». Если он отвечает: «Какую проблему?», значит перед вами потребитель, который не осознает острую потребность в том, чтобы вы решили какую-то «его проблему». У стартапа в первые два года существования нет времени дожидаться, пока он станет первым покупателем, да и обратная связь от него по поводу продукта будет, соответственно, не очень информативна. Такие потребители, как он, обычно становятся «поздними покупателями», так как их потребность «латентна».

Другой вариант ответа президента банка: «Да, это ужасная проблема. Я так переживаю по этому поводу. Мы даже раздаем воду нашим клиентам, которым приходится стоять в очереди в жару». В этом случае глава банка – это тот тип потребителя, который осознает наличие проблемы, но не имеет достаточной мотивации сделать что-то большее, чем сглаживание внешних проявлений этой проблемы. Полезно будет послушать его мнение о проблеме, с которой он сталкивается. Но более чем сомнительно, что он окажется в первых рядах покупателей вашего продукта. Поскольку у этих двух видов потребителей все же имеется насущная необходимость решить проблему, вы, вероятно, сможете продать им свой продукт, но позднее. Не сейчас, а когда сможете выпустить на рынок продукт, рассчитанный на массового потребителя.

Если вам все же повезет, то вы встретите такого главу банка, который скажет: «Проблема налицо. Мы ежегодно теряем более $500 000. Я уже ищу какой-нибудь софт, который позволил бы сэкономить время наших клиентов на 30 %. Хотелось бы, чтобы программа была совместима с нашим банковским Oracle, а бюджет на нее не превышал $150 000. Мне нужно получить ее через шесть месяцев». Вот это уже «теплее»: клиент визуализировал решение. Еще лучше будет услышать от него: «Я не нашел ни одного подходящего софта, который решил бы нашу проблему, поэтому поручил нашему ИT-департаменту разработать нужную программу. Они там что-то такое сочинили, но наших сотрудников их придумка просто вводит в ступор, а директор по информационным технологиям сходит с ума, пытаясь ее внедрить».

Тут наступает ваш час: вот он, ваш потребитель, перед которым стоит острая проблема и который уже пытался решить ее «на коленке».

А теперь представьте, что президент банка говорит: «Слушай, приятель, если бы только нашелся такой разработчик, который бы смог решить нашу проблему, я готов был бы выделить на это $500 000». (По правде говоря, ни один клиент так не скажет. Но можно же помечтать.) В этот момент вы обзавелись идеальным клиентом для стартапа, ориентирующегося на корпоративных потребителей. Несмотря на то, что цена на товары массового потребления имеет меньше нулей, ранневангелисты и в этой области обладают теми же чертами, что и в корпоративной.

Ранневангелистов можно узнать по следующим характеристикам (рис. 3.1):

● у потребителя есть проблема;

● потребитель осознает ее наличие;

● потребитель активно ищет решение и намечает сроки, в которые оно должно быть найдено;

● проблема так остра, что потребитель на скорую руку «стряпает» промежуточное решение;

● у потребителя есть деньги на покупку или возможность быстро мобилизовать средства для решения проблемы.

Можете рассматривать эти характеристики как деления шкалы «остроты проблем потребителей». Определение степени «остроты проблемы» – это решающий момент в процессе выявления потребителей. Я утверждаю, что ранневангелисты находятся на четвертой и пятой ступенях этой схемы. Это те, кто уже искали решение, даже создали его самодельный вариант (будь то программный продукт, разработанный в компании, или устройство, собранное своими руками из вилки, лампочки и пылесоса) и имеют деньги или могут привлечь средства на его покупку. Эти люди – лучшие кандидаты в ранневангелисты. Вы можете доверять их откликам и положиться на них при первых продажах. Они расскажут о продукте другим и распространят весть о том, что мечта стала реальностью. Более того, в перспективе они могут стать членами консультативного совета (более подробно об этом рассказывается в главе 4).

Начинайте развитие, основываясь на видении

Мысль о том, что стартап создает продукт для узкой группы первых потребителей, не забывая про итерации, а не продумывает каждую техническую деталь, которая могла бы понадобиться массовому потребителю, чрезвычайно важна. Последствия такой стратегии революционны.

На первых порах начинающая компания знает о потребителе очень мало. Компания не знает (но может думать, что знает), кем будут ее первые потребители и какой продукт им понадобится. Один из вариантов – заниматься разработкой продукта, пока команда по развитию потребителей не найдет на него покупателей. Между тем иметь на руках продукт, который можно наглядно продемонстрировать и который можно переделывать – полезная штука в процессе развития потребителей. Более продуктивный подход – это разработать продукт с набором только тех основных характеристик, которые определены видением и опытом основателей.

Модель развития потребителей предполагает, что команда берет образец продукта в том виде, в котором он изначально задуман, и выясняет, есть ли на него потребительский спрос (подойдут любые потребители). Когда вы находите таких потребителей, то адаптируете первый релиз продукта к их непосредственным нуждам.

Чрезвычайно важен сдвиг в сознании. Если это первый продукт, который производит стартап, ваша главная задача, идя навстречу потребителям, – не собрать пожелания в отношении характеристик и расширить их набор впоследствии, а найти потребителей на продукт, который вы уже создаете.

Только в том случае, если ваше решение не устраивает никаких потребителей, познакомьте группу разработки продукта с дополнительными пожеланиями клиентов. В модели развития потребителей пожелания, касающиеся характеристик продукта, появляются скорее как исключение, чем правило. Это позволяет избавиться от бесконечного списка пожеланий, который нередко задерживает запуск первой версии продукта и сводит с ума группу разработки.

Возникает вопрос: если разработка продукта означает «начать создавать продукт без обратной связи с потребителем», зачем тогда вообще общаться с потребителем? Почему бы просто не создать продукт, выпустить его на рынок и надеяться, что кто-то захочет купить его? Ключевые слова во всем этом: «начать создавать продукт». Задача развития потребителей – это сделать так, чтобы знания компании о клиентах шли в ногу с разработкой продукта, а также обеспечить уверенность в том, что у продукта, когда он появится на рынке, будут платежеспособные покупатели. Важным плюсом является и то, что команда по развитию потребителей будет завоевывать доверие среди коллег внутри компании. Команда разработчиков будет стремиться сотрудничать с командой людей, которые понимают нужды и желания потребителей. Разработчики больше не будут недоуменно моргать глазами при виде запросов на дополнительные характеристики или изменения продукта; они будут понимать их, и это будет основано на понимании нужд потребителей.