Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

• Название: Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов
• Автор: Стив Бланк
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3445-3

Чем больше мы опираемся при принятии любых решений на научный метод, тем скорее придет понимание. Почему ученые делают так много экспериментов и проверок, прежде чем отважатся на что-то реальное, например, на запуск ракеты? Потому что иначе нельзя, слишком велик риск, что все пойдет не так. Почему же тогда предприниматели думают, что их изначальная идея гениальна и единственная проблема – убедить в этом инвестора? Предприниматель, делающий что-то впервые, – тот же ученый, познающий новые законы природы, и его подход должен быть аналогичен работе исследователя. После того как Стив Бланк адаптировал научный метод для бизнеса, просто грех им не воспользоваться.

---

● Какие насущные потребности этой группы не удовлетворяют нынешние поставщики?

● Какие характеристики продукта заставят потребителей отказаться от нынешних поставщиков?

● Почему существующие компании не могут предложить то же самое?

● Сколько времени вам понадобится, чтобы просветить потенциальных потребителей и чтобы ваш рынок достиг достаточных размеров? Каковы эти размеры?

● Каким образом ваша компания будет просвещать рынок и создавать спрос?

● Поскольку в новом сегменте пока нет потребителей, каковы реалистичные прогнозы в отношении продаж на первые три года?

Для этого типа стартапов вам понадобится нарисовать и диаграмму конкуренции (потому что в отличие от полностью новых рынков на вашем будут присутствовать конкуренты), и карту рынка (ведь на самом деле вы создаете новый рынок, ресегментируя существующий). Вместе эти диаграммы смогут наглядно проиллюстрировать, почему тысячи потребителей поверят вам и перейдут на ваш рынок.

Я всегда считал полезным в случае с ресегментированными рынками составлять такую «карту рынка» – схему того, как будет выглядеть новый рынок (рис. 3.7) На ней показаны уникальные отличия компании. Существует расхожая шутка о том, что для описания каждого нового рынка придумывают собственные ТБС (трехбуквенные сокращения). А теперь нарисуйте карту рынка. В центре изобразите стартап.

Ресегментация предполагает, что потребители придут с существующих рынков. Изобразите существующие рынки, с которых должны прийти потребители (не забывайте, что рынок – это группа компаний с общими характеристиками).

Формулировка гипотез: новый рынок

На первый взгляд, новый рынок обладает огромной привлекательностью. Казалось бы, что может быть лучше, чем рынок без конкурентов. Ведь отсутствие конкурентов обычно означает, что цена определяется не конкуренцией, а уровнем, который способен выдержать рынок. Красота! Никаких конкурентов и высокие прибыли! Но не обольщайтесь. Даже без конкурентов риск провала довольно высок. Не боясь показаться занудой, еще раз повторю: создавать новый рынок означает, что данного рынка до этого не существовало – и потребителей, соответственно, тоже пока нет.

Если вы считаете, что выходите на новый рынок, то в резюме будет полезно ответить на такие вопросы:

● Что представляют собой смежные рынки?

● С каких рынков должны прийти потенциальные потребители?

● Какая острая потребность заставит потребителей использовать/покупать продукт?

● Какая необходимая характеристика продукта заставит потребителей использовать/покупать его?

● Сколько времени вам понадобится, чтобы просветить потенциальных потребителей, и чтобы ваш рынок достиг достаточных размеров? Каковы эти размеры?

● Каким образом ваша компания будет просвещать рынок и создавать спрос?

● Каковы реалистичные прогнозы в отношении продаж на первые три года с учетом того, что на новом рынке пока нет потребителей?

● Какой объем средств понадобится, чтобы продержаться, занимаясь просвещением и расширением рынка?

● Что помешает богатому конкуренту захватить рынок, созданный стартапом? (Этот феномен породил афоризм: «Первопроходцы – это те, кто получает стрелы в спину».)

● Возможно, ваш продукт больше подходит для ресегментации рынка или выхода на существующий рынок?

Конкурируя на новых рынках, компании состязаются не в попытках превзойти прочих с помощью тех или иных характеристик продукта, а в умении убедить потребителей в том, что новое видение рынка реально и позволяет решить существующую проблему. При этом вопросы «кто наши потребители» и «что представляет собой рынок» остаются открытыми. Здесь вам и пригодится резюме о конкуренции, чтобы составить картину нового рынка с вашим стартапом в центре.

F. Формулировка гипотез: гипотеза о конкуренции

Следующим резюме, которое составляет команда по развитию потребителей, будет резюме о конкуренции. Не забывайте, что если вы выходите на существующий рынок или ресегментируете существующий рынок, то в основе конкуренции будут лежать характеристики (или одна характеристика) вашего продукта. Поэтому вам надо четко представлять, чем ваше предложение лучше предложений конкурентов. Данное резюме поможет четко сформулировать это представление.

(Если вы выходите на новый рынок, делать сравнительный анализ – это все равно что делить на ноль, ведь прямых конкурентов у вас нет. Вместо гипотезы о конкуренции можете воспользоваться картой рынка, составленной ранее, чтобы ответить на приведенные ниже вопросы, как если бы каждый из окружающих рынков или компаний в конце концов выходили бы на созданный вами рынок.)

Взгляните на рынок, на который собираетесь выходить, и сравните доли его участников. Занимает ли кто-то 30 %? Более 80 %? Это магические цифры. Если доля крупнейшей компании на рынке не превышает 30 %, значит доминирующих компаний там нет. У вас есть реальный шанс выйти на этот рынок. Если же какому-то игроку принадлежит более 80 % рынка (например, Microsoft), мы имеем дело с монополистом, контролирующим данный рынок. Тогда можете рассчитывать только на ресегментацию этого рынка. (См. детали в главе 5.)

● Как существующие конкуренты определяют объект конкуренции? Идет ли речь о свойствах продукта? Услугах? Каковы их рекламные тезисы? Характеристики их продукции? Каковы, по вашему мнению, отличия новой компании и ее продукта?

● Обладает ли ваш продукт новыми функциями, которые позволят потребителям делать то, что они не могли делать ранее? Если вы так считаете, то что, по вашим предположениям, скорее заинтересует потребителей? Лучшие качества продукта? Лучшие рабочие характеристики? Лучший канал распространения? Лучшая цена?

● Какие товары будут лежать рядом с новым продуктом на полке предполагаемого розничного магазина? Это ведь ваши конкуренты. (Например, стоит ли класть TiVo на одну полку с VCR или лучше выставить его на соседнем стеллаже.) Кто ваши ближайшие конкуренты на сегодня? По качествам продукта? По рабочим характеристикам? По каналу продаж? По цене? Если таковых нет, то к кому могут обратиться потребители, чтобы купить продукт, подобный вашему?

● Что вам самим больше всего нравится в продуктах конкурентов? Что в них больше всего нравится вашим потребителям? Если бы вы могли изменить что-то одно в этих продуктах, то что вы поменяли?

● Для корпоративных продуктов стартап может задать вопрос: кто на сегодняшний день пользуется продуктами конкурентов на словах и на деле? Как обычно используются эти конкурирующие продукты? Опишите, как живет и работает конечный пользователь. Как это влияет на деятельность компании? Сколько времени они тратят на пользование продуктом? Насколько он важен для них? В случае с потребительскими товарами задавайте те же вопросы, только относительно частных лиц.

● Если продукта подобно вашему до сих пор не существовало, то ответьте, как люди сейчас без него живут. Они просто не делают чего-то или делают это хуже, чем могли бы?

Вполне естественно, что стартап склонен сравнивать себя с другими стартапами. Это ложный путь. Первые несколько лет никакой стартап не может выдворить другой стартап из бизнеса. Хотя они конкурируют между собой за финансирование и технические ресурсы, разница между победителями и «лузерами» в том, что первые понимают, чего хотят потребители. А вторые – нет. Именно поэтому в модели развития потребителей анализ конкуренции начинается с ответа на вопрос, почему потребители будут покупать новый продукт. Затем это предположение развивается в формулирование картины рынка в целом, включая конкурентов на нем: и существующие компании, и другие стартапы.

Это резюме завершает первый и последний большой этап в бумажной работе вашего стартапа. Наступает пора покидать стены офиса и выходить к потребителю, чтобы понять его нужды и проверить свои гипотезы.

Шаг 2. Тестирование и уточнение гипотез

Этот шаг – время проверки командой по развитию потребителей гипотез, сформулированных на предыдущем шаге. Я говорю «проверить и уточнить гипотезы», потому что очень редко первые предположения выдерживают контакт с потребителем. Вы будете не просто подтверждать свои предположения, их придется видоизменять по результатам общения с потребителями. Поскольку все, что было сформулировано в стенах офиса, – это лишь мнения, а фактами владеют ваши потребители, команда по развитию потребителей покидает офис, выходит к людям и возвращается обратно, лишь когда гипотезы станут фактами. В процессе вы приобретете глубокое понимание того, как живут и работают ваши потребители и, что более важно, как они покупают. На шаге 2 вы делаете или получаете следующее: