Ицхак Адизес - Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует

• Название: Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует
• Автор: Ицхак Адизес
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3281-7

По мнению доктора Адизеса, менеджмент любой организации должен выполнять четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию. Для того чтобы осуществлять их одновременно, руководителю необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими, качествами. Адизес делает вывод: менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Идеального менеджера просто нет в природе.

Как же быть? Чтобы компания была эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, ею должна руководить команда менеджеров, состоящая из людей с взаимодополняющими стилями управления. По какому принципу подбирать сотрудников в такую команду? Как им правильно строить общение, чтобы даже неизбежные конфликты использовать для принятия качественных решений?

На эти и многие другие вопросы отвечает гуру менеджмента Ицхак Калдерон Адизес.

Книга адресована руководителям, сотрудникам кадровых агентств и всем, кого интересуют вопросы управления организацией.

---

Если кто-то «идеален», скорее всего, его уже нет в живых. Покойница тоже не была совершенством. Мы просто забыли ее о недостатках.

В одной из своих книг гуру Ошо пишет, что, судя по всему, люди считают, что его уже нет в живых.

«Почему?» – спросили его.

«Потому что они говорят обо мне только хорошее!»

Несбыточная мечта

Иначе говоря, безупречного (PAEI) – менеджера, который умеет все, не существует, и на то есть веское основание – все, что подвержено изменениям, то есть продолжает жить, не может быть совершенным. Ничто не совершенно, поскольку ничто не остается статичным. У всего есть жизненный цикл. Родители обращаются с сорокалетним сыном иначе, чем с новорожденным младенцем. Обращаться с новорожденным младенцем как со взрослым – значит поставить его жизнь под угрозу; нянчиться с сорокалетним как с новорожденным младенцем – значит разрушать его психику. Стиль поведения родителей должен меняться по мере того, как меняются их дети, жизнь не позволяет нам стоять на месте. Мы меняемся, к лучшему или к худшему. И далеко не всегда эти изменения идеально соответствуют нуждам, которые нам приходится удовлетворять.

Нет идеального родителя, нет идеального лидера и, если на то пошло, нет даже идеального цветка. Совершенство возможно, но мимолетно, или, если перефразировать Энди Уорхола[10], в жизни каждому из нас доводится с четверть часа побыть совершенством. Однако условия меняются, и функциональная синхронизация того, что мы делаем, не может оставаться безукоризненной постоянно{19}. Если сказать, что хорошим лидером может быть любой и в то же время никто, это высказывание может показаться противоречивым, однако оно обретает смысл в следующем контексте: любой может быть хорошим лидером в определенной ситуации, но никто не может быть хорошим лидером постоянно.

«Человек ближе всего к совершенству, когда он пишет заявление о приеме на работу».

Стэнли Дж. Рэндалл

Питер Друкер сознавал сложность управленческой работы.

«Особенность высшего менеджмента в том, что он требует разнообразных способностей и, что самое главное, разных характеров», – пишет он{20}. Курсивом я обозначил собственную интерпретацию функций, которые выделяет Друкер.

«Он требует способности анализировать, думать, взвешивать альтернативы (A) и согласовывать противоположные точки зрения (I). Помимо этого он требует способности к быстрым и решительным действиям (P), предприимчивости и интуитивной смелости (E). Он требует умения непринужденно обращаться с абстрактными идеями и понятиями (E), цифрами и расчетами (A). Кроме того, он требует понимания людей, чуткости, эмпатии, глубокого интереса и уважения к людям (I). Некоторые задачи требуют, чтобы человек работал… в одиночку (P). Чтобы выполнять другие задачи, например церемониального и представительского характера, нужно любить толпу и знать правила этикета (такова задача политика) (EI)».

«Для решения задач, стоящих перед высшим менеджментом, – продолжает Друкер, – требуется по меньшей мере четыре типа людей». Друкер определяет их как «человек мысли» (A), «человек дела» (P), «человек народа» (I) и «человек переднего края» (E). Без сомнения, эти типы соответствуют стилям модели (PAEI).

Хотя Друкер говорит лишь о высшем менеджменте, я убежден, что любая руководящая должность в организации требует выполнения всех четырех функций, хотя соотношение между ними меняется в зависимости от места, занимаемого вами в организационной структуре. Так, высшему менеджменту в Америке приходится уделять много внимания (E) – функции. При этом (I) – функция в американских компаниях зачастую передается службе персонала, которая не уделяет ей должного внимания, поскольку менеджеры службы персонала по горло заняты выполнением (A) – задач и бумажной работой, что не только не дает им заняться интеграцией (I), но и подрывает доверие к ним как к интеграторам.

Между тем (P) – функция отдана на откуп рабочим или тем, кто непосредственно занят созданием продукта, «батракам»[11]. Никто не интересуется их мнением – никакого выполнения функции (E) не допускается, а если они стремятся к интеграции, пытаясь объединиться в профсоюз, это воспринимается как угроза власти менеджмента.

И все же менеджеры любого уровня обязаны одновременно выполнять все четыре функции и делать это одинаково хорошо. Это порождает потребность в книжном менеджере – несбыточной мечте – на всех уровнях управления. Мастер, к примеру, должен быть знающим (P), иметь административные способности (A), быть гибким, адаптивным, готовым к нововведениям (E) и хорошо ладить с людьми (I). Но сколько мастеров на деле обладают всеми этими качествами? По словам Друкера, «людей, сочетающих в себе эти четыре стиля, практически не встречается»{21}.

Извечный конфликт четырех функций

Но почему нет? Потому что – и это вторая причина, делающая невозможным существование идеального менеджера, – названные управленческие функции, совпадая во времени, снижают эффективность друг друга.

Сделав вывод о том, что для управления любой организацией требуется более одного стиля, Друкер не пошел дальше и не проанализировал взаимодействие разных стилей. Этот пробел я и попытаюсь здесь восполнить.

Давайте рассмотрим несовместимость функций более подробно.

Мы все знаем менеджеров, которые блестяще разрабатывают концептуальные планы и идеи, но не способны отслеживать детали их реализации. Другие – талантливые интеграторы; они чутки, умеют поставить себя на место другого, однако не в состоянии принимать трудные решения.

Это объясняется очень просто: четыре функции нельзя считать взаимоисключающими, однако они несовместимы в краткосрочном аспекте, то есть одна мешает выполнению другой. Иными словами, способность успешно выполнять одну из (PAEI) – функций, скорее всего, будет снижать способность осуществить другую.

«Все люди невежды, но каждый – в чем-то своем».

Уилл Роджерс

Несовместимы, к примеру, производство и предпринимательство. (P) и (E) конфликтуют, поскольку (P) требует быстрой отдачи, тогда как (E) стремится обеспечить ее в долгосрочной перспективе.

Сколько раз вы повторяли: «Я так много работаю, что у меня нет времени думать». Иначе говоря, сдвигая камень, или удовлетворяя текущие нужды, вы так поглощены этим занятием, что у вас не остается времени подумать о перспективах. Однако пока вы в поте лица сдвигаете с дороги камень, возможно, кто-то другой уже проложил неподалеку скоростную автомагистраль. Таким образом, (P) угрожает (E) – если вы день и ночь трудитесь не покладая рук, думая лишь о краткосрочных результатах, вам очень нелегко, а то и невозможно быть в курсе происходящих изменений. Ваш разум подобен фотокамере. Вы можете держать в фокусе либо ближайшие объекты, либо те, что находятся вдали.

Я встречал много предпринимателей (E), которым повезло быть уволенными с прежнего места работы, где им приходилось заниматься (P). Если бы их не сдвинули с места, они никогда бы не взялись за новое дело.

Верно и обратное – (E) угрожает (P). Предпринимательство предполагает изменения, а это ставит под угрозу выполнение (P) – функции. Тот, кто занимается производством, вечно ворчит на конструкторский отдел: «Если вы не прекратите вносить изменения, мы никогда не доведем дело до конца!» Наступает момент, когда нужно прекратить строить планы, чтобы заняться их реализацией.

Несовместимость (P) и (A)

Четыре функции несовместимы в любых сочетаниях, это относится не только к (P) и (E). Рассмотрим другую комбинацию: (P) и (A).

Если вы играете в теннис пара на пару и мяч стремительно летит в центр корта, будете ли вы раздумывать, куда он приземлится, прежде чем решите, кто примет удар? Ясное дело, нет. Может быть, вы проведете черту посередине площадки, чтобы вы и ваш партнер точно знали, кто за какую зону отвечает? Вряд ли. Вы на глазок поделите корт между собой. И если мяч будет лететь в «переходную зону» в середине корта, вы броситесь к нему оба. Такой подход результативен, поскольку один из вас отобьет мяч, но не очень эффективен.

Эффективный подход предполагает, что никто из вас не тронется с места, пока мяч не коснется земли, хотя к этому моменту будет уже слишком поздно отбивать мяч. Следовательно, такой подход нерезультативен.