Ицхак Адизес - Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует

• Название: Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует
• Автор: Ицхак Адизес
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3281-7

По мнению доктора Адизеса, менеджмент любой организации должен выполнять четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию. Для того чтобы осуществлять их одновременно, руководителю необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими, качествами. Адизес делает вывод: менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Идеального менеджера просто нет в природе.

Как же быть? Чтобы компания была эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, ею должна руководить команда менеджеров, состоящая из людей с взаимодополняющими стилями управления. По какому принципу подбирать сотрудников в такую команду? Как им правильно строить общение, чтобы даже неизбежные конфликты использовать для принятия качественных решений?

На эти и многие другие вопросы отвечает гуру менеджмента Ицхак Калдерон Адизес.

Книга адресована руководителям, сотрудникам кадровых агентств и всем, кого интересуют вопросы управления организацией.

---

Помните, в предисловии я сравнивал четыре функции менеджмента с витаминами? Чтобы большие дозы витамина (A) принесли вам пользу, вы должны одновременно принимать побольше витамина (E). Если последнего не хватает, польза от (А) сходит на нет. Дефицит одного ограничивает эффективность других даже при их избытке. Функции взаимозависимы, как витамины. Если в вашей диете не хватает одной составляющей, другие не сделают вас здоровее, пока вы не увеличите дозу недостающего компонента.

Когда Япония утратила конкурентное преимущество? Когда скорость изменений во всем мире стала расти и требовать быстрого принятия решений. Избыток (I) и недостаток (E) мешали Японии приспособиться к происходящему и ускориться. В то же время все более тесные взаимосвязи правительства и корпораций, банков и правительства и т. д. способствовали развитию (A). Из-за высокого уровня (I), недостатка (E) и расширения (A) в конце концов пошло на убыль (P).

Какие меры были предприняты в Японии, когда наступил спад? Чтобы расширить производство, (P), японцам пришлось в значительной мере пожертвовать (I), заменив ее (A). Почему? Когда производство приходит в упадок или начинаются нелады в экономике, менеджмент нередко сворачивает интеграцию, регулирующую взаимосвязи, отдавая предпочтение систематизации, или (A). В Японии это проявилось в том, что компании больше не гарантируют своим работникам пожизненную занятость, семейная атмосфера исчезла, и человека вполне могут уволить. Сохранилась лишь чудовищная бюрократия (A), которая продолжает разрушать (P) и (I) и не позволяет развиваться (E).

В результате Япония по-прежнему находится в очень тяжелом положении, и для этой проблемы нет быстрого решения. Чтобы развиваться в отсутствие собственного (E), страна вынуждена ввозить корпоративных руководителей из-за рубежа. (Так, глава компании Nissan, которого превозносят как героя, родился в Бразилии. Японская автомобильная промышленность воспринимает этот эксперимент как образец для подражания.)

Что нужно Японии? Ей необходимо изменить образовательную систему, чтобы поддержать и расширить (E), начать не просто давать знания, а учить, как нужно учиться. Необходимо поощрять нешаблонное мышление, которое не вписывается в привычные рамки, и вознаграждать индивидуализм, а не (A). При этом стране важно не утратить конкурентного преимущества, присущего ее культуре, – (I). Если это окажется невозможным, японцам придется открыть границы, поощряя иммиграцию лиц других национальностей с развитыми навыками (E) – греков, евреев, индийцев – что едва ли приемлемо для такого закрытого общества, как Япония.

Конфликт между (E) и (A)

И наконец, в чем несовместимость предпринимательства и администрирования? Понять это несложно. Предприниматели радикальны, а администраторы консервативны. Администраторы стремятся ужесточить контроль, чтобы максимально повысить эффективность, и стараются добиться этого, сводя к минимуму отклонения. Предприниматели живут ради того, чтобы создавать отклонения и вносить изменения, которые необходимы для достижения результативности в долгосрочной перспективе. Таким образом, (E) представляет угрозу для (A), поскольку избыток изменений создает помехи систематизации, режиму и порядку.

Разумеется, верно и обратное: (A) опасно для (E). Если вы кладете новые идеи под сукно во имя эффективности, значит, вы ограничиваете свою способность оставаться активным, инициативным и результативным в долгосрочной перспективе. Процедуры, правила и регламентированное поведение препятствуют преобразованиям.

Вспомним, к примеру, коммунистическую Россию. (A) была столь влиятельна, что любого предпринимателя клеймили позором, называя спекулянтом. В России это слово приобрело ругательный оттенок, так называли любого, кто посягал на централизованно планируемую экономику страны. В коммунистической России мало кто осмеливался быть предпринимателем, поскольку ему грозила тюрьма. Моего отца, владельца небольшого магазинчика, отправили за решетку в Югославии за то, что он не разделял взгляды коммунистов на общественную собственность. Пытаясь осуществить преобразования, отец нарушил правила и стал «врагом народа».

Несбыточная мечта

Теперь давайте вернемся к главе 1, где обобщались задачи менеджера, и систематизируем их с помощью терминов (PAEI). Становится ясно, что от идеального менеджера, высшего руководителя, лидера требуется быть (PAEI), а поскольку данные функции несовместимы и не могут выполняться одновременно, идеал невозможен или крайне редок.

Идеальный менеджер – знающий и целеустремленный, (P); дотошный, (A); методичный и расторопный, (A). Он организован, рационален и рассудителен, (A). Он – наделенный харизмой провидец, который готов идти на риск и приветствует преобразования (E). Он отзывчив и чуток к потребностям других людей, (I).

Идеальный менеджер умеет объединить всех необходимых специалистов, мобилизовав их на достижение поставленных целей, (I). Он создает команду, способную выполнять свои функции самостоятельно, без его контроля, (I). Он оценивает собственную деятельность по результатам работы своей команды, определяя, насколько успешно его подчиненные вместе и по отдельности решают поставленные перед ними задачи и насколько эффективно помогает им в этом он сам, (IP).

Он умеет слушать, и слышит не только то, о чем говорят, но и то, о чем умалчивают, (I). Он сознает необходимость изменений, (E), однако осуществляет их осмотрительно и избирательно, (A). Он проницательно определяет лидерский потенциал своих подчиненных и не боится брать на работу и повышать в должности одаренных, амбициозных людей, (I).

Он не ворчит, когда что-то идет не так; его критика всегда конструктивна, (I). Его подчиненные не боятся признать свои промахи: они знают, что он будет справедлив и окажет им необходимую поддержку, (I). Он поощряет творческий подход к делу, (E), и стремится к консенсусу при принятии решений, (I). Это яркая, неординарная личность, (E), способная воодушевить людей на трудовые свершения ради достижения целей организации, (IP). Он умеет делегировать полномочия (тем самым руководитель доверяет другому выполнение (P) – функции) и регулярно занимается повышением квалификации своих подчиненных, (A). Он дипломатично разрешает конфликты, уважает интересы других людей, щадит их самолюбие и апеллирует к чувству социальной ответственности, (I). Он щедро делится информацией, а не утаивает ее с целью укрепления личной власти, (I).

Он придерживается строгих этических принципов, (I). У него аналитический склад ума, он – человек дела, (P), чуткий и в то же время сдержанный, (I). Он нацелен на результат, (P), но не в ущерб процессу, (A). Он методично занимается формированием рынка, совершенствует производственные мощности, развивает финансовый и кадровый потенциал своей компании, (E).

Что еще предполагает менеджмент? Согласно словарям, к которым мы обращались ранее, слово «управлять» означает: «приводить в действие», (PA); «организовывать», (A) или (pAei); контролировать, (A) или (pAei); «достигать цели» (Paei) и «возглавлять» или «быть лидером», что может быть любой из трех комбинаций: (PaeI), (pAeI) или (paEI). (Более подробно о качествах лидера рассказывается в главе 11.)

И наконец, менеджер должен уметь планировать. Это требует ориентации на конкретные результаты, (P); представления о перспективе, (E); внимания к деталям при внедрении, (A); и умения заручиться поддержкой тех, кто претворяет план в жизнь, (I). Таким образом, эта задача требует осуществления всех четырех функций.

Менеджеру нужно иметь навыки контроля, (A), – но и этот контроль должен способствовать достижению результата, (P), без потери гибкости, (E), а чтобы быть результативным, необходимо заручиться поддержкой других людей, (I).

Что получится, если свести это все воедино? (PAEI) – менеджер. Понятно, что подобные требования слишком высоки. Поэтому ни вам, ни мне и ни одному светилу, преподающему менеджмент, не стать идеальным менеджером, которого якобы можно подготовить.

Но тогда как же нам быть? Означает ли это, что любая компания или организация по определению обречена на неправильный менеджмент?