Мортен Хансен - Великие по собственному выбору

• Название: Великие по собственному выбору
• Автор: Мортен Хансен
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-675-7

«Великие по собственному выбору» – результат многолетнего исследования, призванного дать ответ на вопрос, почему одни компании процветают в условиях экономической нестабильности и даже хаоса, а другие гибнут. В ее основе лежат строгие научные выводы: автор формирует гипотезы, которые затем подтверждает или опровергает фактами.

Прочитав эту книгу, вы узнаете об основных принципах создания великого бизнеса, а также о том, какие качества отличают лидеров, справляющихся с негативными ситуациями, от тех, кто пасует перед ними.

---

Рис. 3.2. Двадцатимильный марш Southwest Airlines

Примечания: На $10 000 инвестиций с 31 декабря 1972 по 31 декабря 2002 года.

Принципы правильного двадцатимильного марша

В правильном двадцатимильном марше задаются параметры производительности, которыми определяется нижний допустимый уровень достижений за конкретный период. Это вызывает определенный дискомфорт, как жесткая спортивная тренировка или напряженная умственная подготовка, и особенно трудно (хотя отнюдь не невозможно) соблюдать эти правила в тяжелые времена.

Правильный двадцатимильный марш предполагает также и добровольные ограничения, то есть верхний предел достижений, который нельзя переступать даже в самых прекрасных условиях и при наличии соблазнительных возможностей.

Эти ограничения тоже вызывают дискомфорт, компания чувствует давление извне и страх перед конкуренцией, ее побуждают двигаться быстрее и добиваться большего.

Правильный двадцатимильный марш рассчитан в соответствии с данной компанией и ее средой. Не существует единого плана для всех компаний – план, выработанный Southwest, не подошел бы для Intel. Режим спортивной команды не подходит для тренировок в армии, а армейские переходы с полной выкладкой не стоит предлагать школьникам.

Хороший двадцатимильный марш позволяет вам контролировать основные параметры. Вы не зависите от удачи – вы в любом случае выполните поставленную задачу.

Хороший двадцатимильный марш основан на разумном расписании – временны́е промежутки не слишком велики и не слишком малы, а в самый раз. Если брать слишком короткие отрезки времени, гораздо сильнее будут ощущаться последствия непредсказуемых обстоятельств, если же временны́е промежутки слишком велики, трудно уследить за соблюдением собственных правил.

Хороший двадцатимильный марш разрабатывается самой компанией, никто не навязывает его извне и параметры не копируются слепо с каких-либо образцов. Например, было бы неправильно попросту принять в качестве основного параметра «доходность акций» лишь потому, что Уолл-стрит интересует именно этот показатель – на самом деле он не отражает мотивацию и принципы работы конкретной компании.

Хороший двадцатимильный марш требует жесточайшей дисциплины и последовательности. Благие намерения в счет не принимаются.

Как осуществить хороший двадцатимильный марш

В начале 1970-х Питер Льюис предъявил своим подчиненным конкретные и жесткие требования: Progressive Insurance будет расти в таком темпе, который позволит ей сохранять высочайшее качество обслуживания клиентов и при этом сводный коэффициент не будет превышать 96 %, чтобы страховая компания не терпела убытки. Что такое сводный коэффициент 96 %? Продав страховых полисов на $100, компания должна потратить не более $96 на покрытие страховых случаев и на собственные накладные расходы. Сводный коэффициент – основной показатель эффективности страхового бизнеса; цена страховки должна рассчитываться так, чтобы денег хватало на покрытие страховых случаев, расходы по обслуживанию клиентов и еще оставалась прибыль. Если компания в погоне за новыми клиентами снижает расценки, это сказывается на сводном коэффициенте. Если компания недооценивает риски или плохо ведет страховые случаи, это опять-таки отражается на сводном коэффициенте. Если же сводный коэффициент поднимается выше 100 %, компания не зарабатывает, а теряет{60}.

Установка Progressive на «прибыльный сводный коэффициент» стала такой же мантрой, как 20 % Джона Брауна, непреложным стандартом, который следовало во что бы то ни стало соблюдать из года в год. Позиция компании была такова: если конкуренты в погоне за большим количеством клиентов, но отнюдь не получая при этом большую прибыль, начинают снижать расценки – прекрасно, пусть гонятся. Мы не последуем их примеру и не полезем в ту же ловушку. Прибыльный сводный коэффициент был для Progressive обязательным условием, в любых обстоятельствах, и неважно, до чего додумаются конкуренты или сколь соблазнительные возможности роста поманят компанию. В 1972 году Льюис заявил: «Не принимаются никакие извинения – ни проблемы с законодательством, ни сложности с конкурентами, ни стихийные бедствия: будет только так, а не иначе». Свой коэффициент Progressive выдерживала 27 из 30 лет за период с 1972 года по 2002 год, средний результат у нее был чуть-чуть лучше назначенных себе 96 %{61}. А теперь сравните правила жизни Progressive с приведенными выше принципами двадцатимильного марша.

Параметры производительности: есть.

Добровольные самоограничения: есть.

План, соответствующий данной компании: есть.

Возможность контролировать: есть.

Разумное расписание: есть.

План разработан самой компанией: есть.

Жесточайшая дисциплина и последовательность: есть.

Двадцатимильному маршу требуется практичная и четко действующая стратегия. Во имя своего «закона» (20 % прироста прибыли) Джон Браун разработал в Stryker целую систему – от коротких контрольных периодов до маски для подводного плавания в награду лузерам. Питер Льюис тоже выстроил весь механизм работы вокруг 96 % сводного коэффициента. «Звучит просто, но осуществить это очень трудно, – признается преемник Льюиса Гренн Ренвик. – Это как рецепт: переборщи с любым из ингредиентов, и результат окажется совсем не таким, как хотелось бы. Представьте, как обидно сознавать, что вы ошиблись только с одним ингредиентом, но зато положили его вчетверо больше, чем следовало… Принцип 96 % сводного коэффициента налагал на нас определенные обязательства во всех сегментах бизнеса. Главное, мы решили расти последовательно… А не один год – наверху, другой – внизу»{62}.

Вы рассчитываете на стопроцентный успех двадцатимильного марша? Даже компаниям из группы 10× не удавалось добиться совершенства, порой они были близки к поставленной цели, но все же чуть-чуть отставали – суть в том, что отставание они никогда не считали чем-то допустимым. Хоть раз не выполнив свой план, они как одержимые искали причины своего промаха и возможность наверстать. Извинения не принимаются, свои ошибки надо исправлять, и точка.

Двадцатимильный марш – это порядок посреди хаоса, последовательность в хаосе неожиданностей. Но этот принцип работает лишь тогда, когда вы упорно, из года в год, достигаете поставленных целей. Если вы, начав свой путь, не проходите ежедневно двадцать миль или, хуже того, вовсе отбрасываете фанатичную дисциплину, то не вы управляете событиями, а они вами.

Рис. 3.3. Двадцатимильный марш: выполнение плана из года в год. Доходы по страхованию

Рис. 3.4. Итоги двадцатимильного марша. Progressive – Safeco

Примечания:

Расчет выполнен за период с 31 декабря 1979 года по 31 декабря 1995 года.

Присмотритесь к печальной участи компании, выбранной для сопоставления, – Safeco. До начала 1980-х Safeco с «почти фанатичной» дисциплиной соблюдала принцип доходного сводного коэффициента и в хорошие, и в скверные времена – как и Progressive. Затем, в 1980-х, Safeco утратила дисциплину (на рис. 3.3 видна точка, где пути компаний разошлись, – на рубеже 1980-х и 1990-х, когда Safeco забыла о дисциплине, а Progressive нет). Компания перестала следить за сводным коэффициентом, соблазнилась сверхвысокими доходами от инвестиций страховых сумм в рынки ценных бумаг и стала пренебрегать своим основным делом. Например, в 1989 году Safeco потеряла $52 миллиона в своей собственной сфере, в секторе страхования, зато инвестиционный портфель принес компании $263 миллиона{63}.

Затем, в 1997 году, Safeco провозгласила «замечательную новость», «сделала гигантский шаг вперед». За сумму, равную 68 % своего акционерного капитала, компания, выиграв аукцион, приобрела American States. Штат Safeco увеличился почти вдвое, до восьми тысяч агентов. Одним прыжком она вознеслась с 22-го места в рейтинге страховых компаний на 12-е, из регионального страхователя собственности и несчастных случаев сделалась общенациональным и поставила перед собой еще более амбициозную цель: выйти за пределы страхового сегмента на рынок финансовых инструментов. Один из руководителей компании заявил, что она уже не будет «скучной, нудной, традиционной и консервативной». К чему дисциплина, крохоборство двадцатимильных отрезков, когда можно одним вдохновенным прыжком наверстать упущенное? Празднуя свои гигантские шаги и огромные прыжки, CEO компании Роджер Эйгсти начал ежегодное послание акционерам за 1997 год с фразы: «Будущие поколения будут вспоминать 1997 год как год великого перелома для Safeco».

Перелом-то перелом, но не в том смысле, на какой уповал Эйгсти. Основной показатель – сводный коэффициент – упал, страховки оказались убыточными в 1998, 1999, 2000, 2001 и 2002 годах. «Видимо, мы слишком торопились расти, – признал один из руководителей Safeco, когда падение стало очевидным. – Каждый доллар, вложенный в акции Safeco в начале 1997 года, – того года, когда страховая компания приобрела American States, – за следующие три года упал в цене на 30 %, компания более чем на 60 % отстала от среднерыночных показателей»{64}. Через три года после гигантского шага и великого перелома Эйгсти ушел в отставку, совет директоров лихорадочно искал нового CEO и в итоге вынужден был пригласить спасителя со стороны. С 1976 по 2002 год сводный коэффициент Safeco оказывался прибыльным лишь 10 раз из 27, и за те же годы скучная традиционная Progressive, ни на шаг не отступавшая от критерия сводного коэффициента, обеспечила своим инвесторам в 32 раза больший доход, чем Safeco{65}.