Мортен Хансен - Великие по собственному выбору

• Название: Великие по собственному выбору
• Автор: Мортен Хансен
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-675-7

«Великие по собственному выбору» – результат многолетнего исследования, призванного дать ответ на вопрос, почему одни компании процветают в условиях экономической нестабильности и даже хаоса, а другие гибнут. В ее основе лежат строгие научные выводы: автор формирует гипотезы, которые затем подтверждает или опровергает фактами.

Прочитав эту книгу, вы узнаете об основных принципах создания великого бизнеса, а также о том, какие качества отличают лидеров, справляющихся с негативными ситуациями, от тех, кто пасует перед ними.

---

4 апреля 1980 года венчурный инвестор Уильям Боуз и ученый Уинстон Салсер пригласили небольшую группу исследователей и инвесторов в Калифорнийский технологический институт, чтобы обсудить перспективы только что созданной биотехнологической компании. У компании пока не было CEO, своего продукта, маркетингового плана, конкретного направления развития. Все сводилось к научному совету и группе людей, готовых вложить около $100 000 в пионерскую по тем временам область работы с рекомбинированной ДНК. Простая идея: находим лучших людей, платим им деньги за то, чтобы они попробовали так и сяк применить новехонькую технологию рекомбинированной ДНК, натыкаемся на что-то интересное, разрабатываем продукт и строим успешную компанию{94}.

Шесть месяцев спустя Боуз переманил Джорджа Ратманна, вице-президента по исследовательской работе Abbott Laboratories, и предложил ему возглавить этот маленький стартап, из которого выросла Amgen. Ратманн и трое его подчиненных начинали в блочном здании в Таузенд-Оукс – там располагался также евангелический хор.

Задача № 1: найти правильных людей.

Задача № 2: запастись порохом (дополнительное финансирование).

Задача № 3: найти путь к успеху и построить великую компанию{95}.

Но как?

Amgen взяла на вооружение технологию рекомбинированной ДНК и «применяла ее практически ко всему»{96}. Компания не жалела пуль:

Пуля: лейкоцитарный интерферон для лечения вирусных заболеваний.

Пуля: вакцина от гепатита В.

Пуля: фактор роста эпидермия для заживления ран и язвы желудка.

Пуля: иммунологические маркеры для диагностических тестов.

Пуля: гибридизация проб ДНК для диагностики рака, инфекционных заболеваний и генетических отклонений.

Пуля: эритропоэтин (EPO) для лечения анемии при хронических заболеваниях почек.

Пуля: гормон роста цыплят для выращивания кур.

Пуля: гормон роста коров для получения большего количества молока.

Пуля: факторы, высвобождающие гормоны роста.

Пуля: вакцина от парвовируса свиней для лучшего сохранения поголовья.

Пуля: вакцина от инфекционного гастроэнтерита для предотвращения кишечных инфекций у поросят.

Пуля: биотехнологическое индиго для окраски джинсов{97}.

К 1984 году эритропоэтин (гликопротеин для лечения анемии, стимулирующий выработку красных телец крови) показался наиболее многообещающим из всех разработок.

Наука приносила свои плоды, специалисты Amgen сумели изолировать ген EPO, и компания стала активнее жечь порох: перешла к клиническим испытаниям, доказала эффективность своего продукта, получила патент и так далее. Затем, проведя научные исследования и оценку рынка (200 000 людей с хроническими заболеваниями почек только в США), Amgen выпалила ядром: построила первый испытательный завод, вложила деньги в производство, наняла команду уже для промышленной работы. EPO стал первым блокбастером в истории генной инженерии{98}.

Ранняя история Amgen служит иллюстрацией к ключевому принципу, рассматриваемому в этой главе: сначала пули, ядра потом. Сначала стреляете пулями и смотрите, какая из них попадет в цель. Обретя благодаря такому опыту уверенность, концентрируете все усилия и выпускаете ядро. Попав в цель ядром, продолжаете двигаться двадцатимильным маршем, стараясь извлечь максимум из этого успеха.

История компаний группы 10× похожа на поле битвы со множеством воронок, но куда больше ими выпущено пуль, которые «ушли в молоко» (см. «Зачем нужны пули?»). Ретроспективный анализ, как правило, сосредоточивается только на крупных снарядах, и оттого складывается впечатление, будто успех достается в награду за высочайшие ставки, будто десятикратники всякий раз палят ядрами. Однако исторический анализ раскрывает другой сюжет, в котором десятки мелких пуль зарываются в грязь и лишь изредка пролетает – но зато и попадает прямо в цель – ядро.

Компании из группы 10× стреляют и креативными пулями (новые продукты, технологии, услуги, процессы), и пулями-приобретениями. Мы сочтем новое приобретение «пулей», если оно соответствует тем же трем критериям: обходится недорого, нерискованное и не отвлекает от основного дела. Так, Biomet с помощью приобретений исследовала новые рынки, технологии, ниши, но соблюдала при этом собственные правила дисциплины. Не следовало ради новых приобретений влезать в долги: компания сначала убеждалась в том, что и после покупки ее баланс останется заметно выше нуля, – это и гарантировало низкий риск, низкую себестоимость и сохранение основного курса{99}.

Зачем нужны пули?

«Пуля» – это проверка опытным путем, что́ будет работать. Пуля должна отвечать трем критериям:

1. Низкая себестоимость. Примечание: размеры пуль растут с размерами компании. То, что для компании с капиталом в миллион будет ядром, для капитала в миллиард покажется пулей.

2. Невысокий риск. Примечание: невысокий риск не подразумевает максимальную вероятность успеха. Речь идет о том, что промах в данном случае не влечет за собой сколько-нибудь серьезных последствий.

3. Незначительное отклонение от основного маршрута. Примечание: имеется в виду, что компания в целом не должна будет менять ориентиры. Разумеется, отдельным сотрудникам придется всерьез «отвлечься».

Рис. 4.2. Kirshner и Biomet

Примечания:

1. Долг = сумма текущих обязательств + сумма долгосрочных обязательств.

2. Расчет выполнен за период с 31 декабря 1986 года по 31 декабря 1992 года.

Напротив, Kirschner, с которой мы сравниваем Biomet, выстреливала ядрами, влезая ради новых приобретений в долги и сильно рискуя (рис. 4.2). Каждое ее приобретение непременно должно было попасть в цель, иначе компанию ожидали серьезные неприятности. В 1988 году Kirschner выпалила из всех орудий, купив Chick Medical по цене, превышавшей 70 % стоимости всех акций самой Kirschner{100}. Этот ход оказался серьезнейшей ошибкой, которая усугубилась еще и тем, что сотрудники отдела продаж Chick Medical перебежали к конкуренту. После того как Kirschner профинансировала и эту сделку, и другие приобретения, уровень ее обязательств перед акционерами взлетел с 43 % от акционерного капитала до 609 %, что сделало компанию крайне уязвимой. Стремительно терявшая деньги, раздавленная долгами, ничего не добившаяся своими приобретениями, Kirschner вынуждена была в 1994 году перейти под управление Biomet{101}.

Опасный соблазн не пристреливать ядра

Принцип «сначала пули, ядра потом» требует от нас ряда последовательных действий:

• Произвести залп.

• Проверить: удалось ли попасть в цель?

• Проанализировать: стоит ли превращать одну из метких пуль в ядро?

• Конвертировать: сосредоточить ресурсы и выпалить по мишени ядром, предварительно пристреляв его.

• Никогда не стрелять непристрелянными ядрами.

• Прекратить расходовать пули, оказавшиеся неэффективными.

Ядрами стреляют и компании из группы 10×, и те, с которыми мы их сравниваем, но компании из контрольной группы норовят выпалить из пушки прежде, чем проведут пристрелку и калибровку, то есть эмпирическую, основанную на реальном опыте оценку, и убедятся, что ядро должно попасть в цель. Краткости ради мы будем называть ядра, выпущенные до эмпирической проверки и оценки, непристрелянными. В группе 10× оказывают заметное предпочтение пристрелянным ядрам, в то время как контрольная группа мечет во все стороны непристрелянные (в группе 10× уровень пристреливания составляет 69 % против 22 % в контрольной). Пристрелянное ядро, стреляет ли им компания из группы 10× или из контрольной группы, попадает в цель вчетверо чаще пущенного наугад (88 % попаданий против 23 %). (См. «Сначала пули, ядра потом»)

В 1968 году PSA выпустила ядро под названием «Перелет-переезд-отель». С виду отличная идея. Пассажирам по прибытии нужен в аренду автомобиль и нужны номера в отеле. Поэтому для авиакомпании вполне логично включить в сферу интересов прокат автомобилей и отели. PSA начала скупать и брать в аренду на 25 лет калифорнийские отели, в том числе стоявший на якоре океанский лайнер Queen Mary. Прикупили и компанию по прокату автомобилей, быстро ее расширили, увеличив парк до двух с лишним тысяч машин и предложив 20 точек проката. PSA могла бы для начала пристрелять пули: купить один отель, заключить с компанией по автопрокату партнерское соглашение, испробовать новую услугу в одном городе, посмотреть, как работает (или не работает) новая концепция. Но нет, авиакомпания сразу решила играть по-крупному, а ядро «Перелет-переезд-отель», увы, пролетело мимо цели, и убытки по этой программе с каждым годом только возрастали. «Не умеем мы управлять отелями», – подытожил вскоре глава компании Флойд Эндрюс{102}.